工厂可靠性如何影响精益实施

作为过去七年的工厂经理，我有一个独特的机会在两个独立的设施中领导精益制造实施。这些植物在很多方面都很相似。它们都是建筑产品制造工厂，都是连续流程，都有大约 300 名小时工，并且都属于同一家财富 500 强公司。

两个工厂之间的重要区别在于，一个工厂在实施精益之前制定了相对成熟的制造可靠性计划，第二个工厂是典型的北美工厂，在维护过程中具有高度反应性。

两个地点精益实施的结果截然不同。可靠工厂的精益实施是强大而变革的；不可靠工厂的精益实施并没有带来长期的结果。本文将讨论我领导两个独立工厂的经验，以及为什么我认为拥有可靠的设施对于成功实施精益制造至关重要。

闪电战

闪电战在两个工厂中进行的非常相似。无论是 5-S 活动还是专注于流程或问题领域的改善活动，它们的时长通常为三到五天，由顾问或公司持续改进负责人协助，大约有 8 到 16 名小时工参与在事件中。

不可靠工厂中的闪电战

不太可靠的工厂中的闪电战事件更难以团结起来。第一个真正的挑战是让参与者参与到活动中。因为在被动的环境中工作日是艰难和具有挑战性的，大多数员工都不愿意来上班并且工作日超过了他们安排的时间。赞助该活动的经理和主管通常不得不指派员工参与闪电战活动，而不是让他们自愿参与该项目。

不可靠工厂中闪电事件的另一个问题是建立流程性能基线。我们想衡量在事件过程中所做的改进，但很多时候这是不可能的，因为在基线测量或“改进后”部分的测量期间发生设备停机或过程紊乱。这总是导致活动参与者的通货紧缩，因为“设备搞砸了。”

在不可靠工厂的闪电战中发生的一个特别严重的问题是参与者因设备问题而被拉出事件。

这种现象对电工、机械工匠和区域主管的打击尤其严重，因为需要他们的技能来恢复设备，或者需要他们的专业知识来处理生产计划或运输计划以应对停机时间。

不用说，当一个在活动期间参与所有讨论的人“被拉出活动”去处理当天的问题时，这让团队感到失望。

在不可靠的工厂中进行的闪电战事件最阴险和最具破坏性的方面可能是难以维持事件期间取得的成果。由于工作场所经常对重大设备问题做出反应或从中恢复，因此经理和主管难以执行关键的领导行为，而这些行为对于维持在闪电战中取得的成果是必要的。

小时工和经理都可以看到已经改进的区域或流程的最终恶化。这反过来又会加剧员工不愿意参加未来的活动，因为他们觉得自己的努力是徒劳的。管理团队的信誉也受到了影响。

可靠工厂中的闪电战

我在可靠工厂中遇到闪电战的经历截然不同。在我 20 年的制造职业生涯中，它们确实是一些最积极的工作经历。领导团队在我们的小时工中享有更高的管理信誉。这主要是因为前两年在实现可靠性方面取得了进展。

机器状况的改善和由此带来的操作稳定性的改善，深深地影响了小时工的日常工作生活。他们非常清楚我们一直在实施可靠性原则，即使在第一年之后，他们对结果也非常满意。

这种可信度导致小时工更加渴望参与闪电战。人们对有机会以积极的方式影响他们的工作生活感到兴奋。

在某些情况下，我们当然仍然面临回填参与者正常工作的调度挑战，但是有许多参与者的工作没有为活动回填，因为工厂的稳定性不需要他们一直在工作。

让活动的所有参与者在整个持续时间内都留下来，这产生了巨大的不同。团队的动力要积极得多；很少有人为了“处理问题”而不得不离开活动。

这让所有参与者都拥有结果，更重要的是，拥有活动中所做的更改，以便他们可以保持改进并让其他员工了解所做的更改以及他们为何采取该方向。

随着工厂举办的闪电战活动越来越成功，员工参与和实际领导活动的意愿也越来越高，因为他们看到了正在实施的积极变化并且看到了结果的持续性。

看板

两家工厂都有机会在成品中创建看板系统。两者都有相当典型的库存策略，因为站点生产库存以匹配销售预测或对营运资金指令做出反应。

然而，两家工厂在利用看板的机会进行生产以满足客户的实际需求方面存在巨大差异。

不可靠工厂中的看板

如前所述，不可靠工厂中的机器状况不稳定，导致频繁的计划变更导致停机。经常会发生机器故障，这会限制我们生产某些产品的能力。

因此，我们有时不得不生产订单不需要的产品，因为我们仍然需要生产产品以达到以磅为单位的总产量目标。

我们无法实施看板系统来生成看板信号。虽然我们仍然提供出色的客户服务（以订单完成率和发货日期来衡量），但这在很大程度上是因为拥有非常大的库存作为缓冲，以吸收混乱的生产计划的影响。

可靠工厂中的看板

经过三年的坚持执行可靠性计划，我们的生产进度能力变得异常强大。在我们的持续改进负责人的鼓励下，我们为我们非常受欢迎的产品线之一设计了看板系统。

当然有一些艰巨的“精神挑战”需要克服。当仓库人员和调度人员有多年的库存缓冲时，一想到要降低库存水平，就会产生很多需要管理的恐惧。

一旦团队参与并接受了看板概念的培训，并创建了库存补货信号的工作原理，我们就开始运行系统。虽然在最初的几个月里对系统进行了一些调整，但工厂很快就对他们生产和工作的能力充满信心，结果库存水平要低得多。

在实施看板系统的前端，我们认为由于营运资金减少，改善财务状况将成为主要收益。实际上，虽然我们很快就看到了财务影响，但仓库员工工作条件的改善成为了“大赢家”。由于库存大大降低，我们看到了许多意想不到的好处，例如：

• 叉车司机操作叉车的过道更宽

• 叉车司机的压力更小，因为他们有更多的工作空间

• 减少对成品的产品损坏

• 视野更佳，财产损失更少

• 减少成品存储成本投资

即使库存水平低得多，我们仍继续提供高水平的客户服务。

然而，这个过程的绝对关键是能够在正确的时间为我们的客户生产正确的产品，并且通过可靠的生产机器，这使工厂能够按计划生产。

领导这两个相似但非常不同的设施的经验确实强调了在实施精益制造之前让工厂可靠的重要性。组织通过对设备维护工作进行计划、安排、完成和结束而学习到的执行节奏成为组织纪律的基石，这在利用精益制造要素时至关重要。

关于作者：
Paul Borders 是生命周期工程的首席顾问，在高品质工厂运营、质量控制、安全和环境管理方面拥有 17 年的丰富经验。他在所有运营指标方面实现了一致且显着的绩效改进：生产力、质量、安全性、成本效益、盈利能力和员工敬业度。如需更多信息，请发送电子邮件至 [email protected] 或访问 www.LCE.com。