“修剪”您的库存：设置 MRO 库存水平

在 1960 年代，有一则电视广告提出了这样一个问题：“三个够吗？六个太多了吗？你永远不知道李子。”如果你年纪大到可以记住它，那么你可能记得它是关于什么的。如果没有，你可以稍后谷歌弗莱彻的卡斯托利亚。广告的重点是没有适合每种情况的正确数量；这取决于具体情况。

现在可能没有太多的 MRO 储藏室储存西梅，但有很多储藏室在努力优化库存时正在努力应对这些相同的挑战。三个小部件就够了吗？六个小玩意太多了吗？我经常被问到：“我们如何确定零件的正确库存水平？”人们想知道什么是“神奇公式”。不幸的是，与西梅一样，答案通常是：“视情况而定。”

在整篇文章中，我想讨论做出这些艰难决定时涉及的一些考虑因素，然后提出一种方法帮助为您自己的材料确定适当的库存水平。

在考虑库存水平之前，首先要问的是是否真的需要 储存特定物品。有些人建议关键备件必须 在储藏室里；事实上，有些人甚至认为关键备件应该是唯一的项目 储藏室里。这两个前提都可以辩论，但论点的关键是有效的：有些材料只需要随时可用。然而，“随时可用”并不一定意味着手头甚至现场。无论一件物品是否重要，如果您可以在没有它的情况下生存的时间超过更换所需的时间，并且在此期间不会遭受重大损失或承担不可接受的风险水平，那么您可能不需要实际储存该零件根本。寄售、供应商库存和其他安排可以将材料提前期缩短到无需在库房库存中携带物品的程度，但可用性仍然不是问题。

假设您决定自己确实需要库存零件，您如何确定正确的库存水平，以及由谁来做出决定？

有些公司会获取您的数据并为您计算再订货点使用各种软件和统计模型。如果您对所使用的方法感到满意并知道如何解释结果，这些将非常有帮助。但是，如果您不了解诸如“缺货验收因素”或“泊松概率分布”之类的内容怎么办？软件供应商是否了解您的部件的重要性、故障概率或供应商的可靠性？如果他们所做的只是获取您的成本和使用数据，并根据您不太理解的公式计算推荐的库存水平，那么他们真的提供了任何价值吗？另外，你必须问自己：这一切要花多少钱？供应商是否会对因使用他们的建议而导致的缺货或库存过剩负责？也许最重要的问题是问自己：“难道没有更简单的方法吗？”

订单点模型
大多数 MRO 部件都是使用 Order Point 方法管理的，所以首先让我们提醒自己这是如何工作的。图 1 显示了订单点模型的表示。

图 1. 订单点模型

该模型以图形方式说明了材料使用如何导致现有余额减少，直到达到再订购点，此时下达补货订单。在等待补货订单到达的整个交付周期内，需求持续存在。当收到补货订单时，库存增加的数量等于再订购数量，并且该过程重复进行。再订货点和再订货数量共同作用，形成一个连续的补货订单循环，形成一种称为“锯齿”图的模式。理想情况下，库存受到控制，使其永远不会超过锯齿顶部表示的数量，也不会低于锯齿底部表示的数量。

从理论上讲，它效果很好。只要重新订购点和重新订购数量设置正确，其他一切都按计划进行，那么服务有保证，库存得到有效管理，每个人都很高兴。

但我们不住在一个理论世界，一切都是可以预测的，并且完全按照预期的方式发生。使用可能不稳定。供应商可能不可靠。必须设置再订货点和再订货数量以提供库存缓冲，作为对供需变化的对冲，同时仍将库存保持在可接受的水平。那么，我们该怎么做呢？

通常，当设置一个新项目时，请求者被要求（或要求）填写标有“最小数量”的库存请求表上的字段和“最大数量”。通常，这些值只是盲目地被接受并输入到数据库中，而没有验证它们是否会在服务和库存之间提供适当的平衡。

如果推荐的数量太低，通过缺货、紧急采购和客户投诉，这一点变得显而易见。通常需要更长的时间——以及一些分析——来确定数量是否太高。在很多情况下，即使知道库存量过低或过高，原始参数在第一次设置后就永远不会改变，无论它们引起的任何问题都会继续存在。

必须有更好的方法，而且确实有。让我们仔细看看每个库存参数，以了解它们的作用以及如何管理它们。一、再订货点。

再订购点
正如订购点模型所展示的，再订购点决定了在理想情况下库存应达到的最低水平。这个水平被称为“安全库存”。再订货点是确定服务水平的主要因素，应设置得足够高，以至少涵盖整个零件交货期的全部预期需求。这将允许在等待补充零件到达的同时持续支持来自商店的持续材料需求。考虑到这一点，您必须问自己以​​下问题：

1. 请求者是否对未来的需求有任何合理准确的估计？他们是否对故障模式和概率进行过任何评估？他们是否考虑了冗余或资产重要性的其他方面？简而言之，他们是否应用了任何可靠性工程方法来预测真正的材料需求，或者他们只是从制造商或供应商的建议备件清单中获取建议——或者更糟糕的是，只是一个疯狂的猜测——并将其放在申请表上？
2. 请求者是否了解物品的可用性？他们知道供应商是谁和在哪里吗？他们是否知道所宣传的交货时间，以及供应商的可靠性如何？
3. 请求者是否知道他们应该提供哪些信息以及这些信息将如何用于您的补货系统？他们是否应该建议最低数量或安全库存数量？最大数量还是再订购数量？

虽然将这些信息作为指南并没有错，但必须将其置于适当的上下文中。库存水平是为了支持预期的需求，而不仅仅是将大量零件放在货架上。因此，除了（或更好地代替）建议的再订购点或最低数量之外，库存申请表还应要求估计一段时间内（一周、一个月、一年或其他时间）的需求。然后，在采购有机会验证甚至减少提前期并评估供应商可靠性之后，所有关键利益相关者——包括请求者、可靠性工程、商店、采购、维护、运营——应该就最终价值达成共识将用作商品的再订购点。

重新订购数量
现在我们来看看再订货量。除了偶尔一次发出不止一件的物品外，再订购数量通常由供应商批量大小、经济订购数量或可用空间决定。再订货数量决定了补货的频率（即锯齿图中的齿数）。但更重要的是，它会影响每件商品的平均库存水平，从而影响与存储和管理该库存相关的持有成本。这些通常是请求者不关心的事情，甚至可能不知道。因此，与其向请求者询问建议的最大数量或再订购数量，不如询问“一次将发出多少？”在考虑了这些其他外部因素之后，采购和商店可以使用该信息来推荐合适的再订购数量。同样，所有关键利益相关者应就将使用的最终价值达成共识。

取得适当的平衡
现在我们已经分别检查了每个参数，让我们来谈谈它们如何协同工作。通过三个关键的部件特定信息（单位成本、计划提前期和估计需求），可以为任何特定项目定制订单点模型，以显示预计的现有数量和将导致的相关投资来自重新订购点和重新订购数量值的任意组合。

以下示例显示了具有以下参数的项目的一年预测：

现有量：16 件
再订货点：14 件
再订货数量：12 件
单位成本：$10.00
计划铅时间：4 周
预计需求：每年 100 个

估计使用量大约为每周 2 次，因此只需在头脑中进行一些数学运算，您就可以计算出 14 件的再订购点代表大约 7 周的需求量。对于 4 周的交货期项目，这可能有点过于保守，而且正如上面的库存概况所示，预计库存永远不会低于 8 件，或大约 4 周的需求。另一方面，如果您查看下面的相关投资概况，您会发现捆绑在这种“安全库存”中的资金量相对较低，并且该库存的相关持有成本将很小，因此作为对像这样的低价值物品持保守态度并不是什么大问题。

12 件的补货数量代表了大约六周的需求量，这意味着大约每六周就会为该项目生成一个补货订单。对于小额物品而言，这可能过于频繁，因为如此多的申请的订购成本将远远超过预计投资水平的持有成本。如果这是 1,000 美元的商品，您的想法可能完全不同，因为持有成本将是 10 美元商品的 100 倍。

以下示例显示了不同类型的配置文件。对于此项，参数如下：

现有量：1 件
再订购点：0 件
再订购数量：1 件
单位成本：2,500 美元
计划潜在客户时间：8 周
预计需求：每年 2 个

这是一种典型的配置文件，经常用于许多昂贵且独一无二的物品。基本前提是“当我们使用我们拥有的一个时，我们会再购买一个”。这听起来像是一个简单而有效的策略，但我们在库存概况中看到的是，在很长一段时间内，预计库存为零。如果这代表可接受的风险水平，则再订货点和再订货数量可能没问题。如果没有，则需要重新解决这些问题，以最大程度地减少在这些零库存期间因意外需求而导致缺货的潜在影响。

使用此类工具可以快速突出许多潜在问题，服务相关和投资相关；每个项目在建模时都会讲述自己的故事。这些只是我们看过的几个例子。该模型的目的不是试图提出“完美”的参数集，而是根据需要对其进行调整，以达到每个人都可以接受的库存和投资概况，作为服务和持有成本之间的健康平衡。顺便说一下，这个工具不仅在建立新项目时很有用，而且对于使用最近的使用历史验证现有项目也很有用。并且该模型可以适用于一次使用多个数量的项目。

关键成功因素
在任何理论模型中，都有必须承认和理解的假设。首先，订单点模型假设需求稳定，但通常情况并非如此。其次，与金融世界一样，过去的历史不一定是未来业绩的指标，因此应定期验证库存建模中使用的估计要求，以确保使用最新的前瞻性数据。

此外，与任何数学工具一样，获得真实输出的关键是确保输入的有效性。在正确验证任何一组再订货点和再订货数量值之前，验证模型中使用的其他关键计划参数（即单位成本和计划提前期）的准确性至关重要。

修剪树木和灌木对于促进新的生长、去除死亡和损坏的材料并确保植物的健康是必要的。出于同样的原因，修剪您的 MRO 库存可能对您的制造工厂的长期健康同样重要。

两者都需要在正确的时间在正确的位置进行正确的削减，而这种模式只是您可以使用的一种简单工具。使用此模型进行库存“修剪”的最重要方面不一定是确定三个是否足够或六个是否太多。最重要的是所有关键利益相关者都参与了这个过程；每个人都同意（或至少愿意接受）最终决定在服务和投资之间取得了健康的平衡；并且如果结果不一定按计划结果，该小组愿意作为一个团队重新召集以重新解决流程和参数，而不是仅仅试图识别和惩罚负责“错误地”设置它们的有罪方

如果您有效地使用这样的工具，我认为您会发现您在管理库存方面做得更好，而不是让库存管理您。

本文首次出现在 Life Cycle Engineering 的 IMPACT 通讯中。

关于作者
Doug Wallace, CPIM，在供应链运营和管理咨询方面拥有超过 30 年的综合经验，专注于全球企业规划、生产和库存控制以及物料管理领域。作为生命周期工程 (LCE) 的材料管理主题专家，他的主要工作重点是在采购、仓库运营、库存优化以及相关业务和信息系统的利用方面实施最佳实践。可以通过 [email protected] 与他联系。