再培训还是招聘：弥合组织技能差距的专家策略
我的硕士论文研究职场工作满意度。撰写时，我任职于一家全球飞机零部件制造商。1990 年代中期，我目睹雇主大规模裁员，三年内劳动力减少 60% 以上。动荡让我意识到，在应对经济变化、生产需求和技能缺口时，必须考虑人的因素。评估人才需求没有放之四海而皆准的答案，因为每个制造商的情况都是独特的，即使表面看似相似。请看以下案例。
再培训的理由
设想一家小型制造商，生产定制电子板的小批量订单。机器加工完成后，员工收集包装发货。人工操作员最清楚板材能做什么、不能做什么，但体力劳动用机器人更高效。培训操作员编程机器人，成本远低于聘请机器人程序员。事实上，此场景下保留并培训操作员的成本可能仅为聘请外部人员的 1/3 到 1/4。同样，在焊接应用中，保留熟练焊工并教其编程焊接机器人处理高度重复任务，能节省巨大成本。
招聘的理由
另一例子：大型制造商已实现多流程自动化，自然适合进军机器人领域。另一端是小型职位车间，依赖人工密集型流程，熟练工退休流失，且难以寻找或培训替代者。该车间也是机器人应用的候选者，因无法轻易招募或培训替代劳动力。
关键考量
两家公司都在迈向机器人未来，但劳动力需求不同。大型制造商可能已有技术倾向的员工，易转型为机器人培训；而小型车间可能需外部招聘具备机器人技能的员工。
每家公司都必须思考如何获得机器人投资的回报。提升产能不仅关乎购买机器人，还在于权衡：引进擅长编程的技术人员，还是再培训现有员工编程并协作新机器人。
在某些地区，招聘具备机器人技能的人才将更容易。例如，俄亥俄州和印第安纳州正大力提升学生技术技能，使毕业生高中或职业培训中心毕业即可就业。若制造商或车间位于这些州附近，招聘机器人技术工人可能是最便捷的途径。
落实决策
任何规模的制造商若决定引入机器人，所有者和高管应提前准备员工队伍。有许多沟通机会可启动对话：最初可谈论引入机器人的愿景，解释机器人如何帮助工人、提升产量和增加利润分享。
善用这些机会，能通过勾画机器人带来的新培训机会、新职责承担、减少工伤，激发员工热情。
安川为购买机器人的客户提供的培训涵盖编程课程到维护课程。维护培训中，学员花一周时间学习约 85% 的实战技能。这是再培训在职员工赋予新技能、为雇主创造回报的绝佳例证。
归根结底，答案并非在保留、再培训或招聘中二选一。解决方案视公司定位而定，是这些策略的组合。作为购买机器人的一部分，公司需确保不在招聘上花费超过再培训，或反之。底线是：不花费在再培训上的钱不应超过招聘成本。
工业机器人