精益原则和工具
欢迎阅读我们关于精益和六西格码的系列的第二部分。正如我们在第一篇文章中看到的，精益和六西格码是互补的持续改进方法，分别减少了生产过程中的整体浪费和可变性。虽然这两种方法使用不同的方法和工具来推动生产力和盈利能力的提高，但它们的共同点是可以用来改善业务的各个方面。
精益理念精益支柱
精益哲学有两个相互关联的支柱：“消除浪费”和“尊重人类”。这些基本要素极大地促进了精益制造的成功。让我们分别谈谈它们——先说第二个。
尊重人性的理念体现在尊重工人，承认他们与生俱来的智慧、创造力和独创性。这是通过授权和挑战他们改进他们正在制造的产品以及用于制造这些产品的生产流程和工具来实现的。
消除浪费的概念是组织提高质量和盈利能力的机制。从精益的角度来看，客户根据他们收到的价值设定价格。根据客户设定的价格，精益组织提高盈利能力和蓬勃发展的最佳方式是消除任何导致质量低下、交付延迟、安全问题和不必要成本的原因——所有这些在精益中都被定义为“浪费”。
5 条精益原则
- 理解客户定义的“价值”
详细了解客户对给定产品、服务或信息的重视和愿意支付的费用 - 定义每个产品的价值流
确定构成当前业务和生产流程的所有相关步骤，这些步骤需要将输入转化为客户重视的产品、服务和信息 - 在组织内建立持续的流动
简化流程，尽可能消除浪费，让优质产品、服务和信息在价值流中顺畅流动 - 在使用拉式系统的整个过程中保持流程
基于连续流，调整和平衡生产以满足“准时”需求，没有过多库存，保持高质量和服务水平 - 通过持续改进流程追求完美
通过重复这些步骤并根据不断变化的客户需求调整产品、服务和信息，致力于在所有价值流过程中不懈追求零浪费
“非增值”工作
如上所述，消除浪费是精益的基础支柱。为了识别浪费，当前正在执行的所有任务都是通过增值和非增值工作的视角来看待的。增值工作直接创造了客户想要并愿意支付的功能、特性和利益（例如，操作生产塑料梳子的机器）。非增值工作由客户不关心和不想支付的任务组成（例如，以梳子的价格将废料产品的材料和人工成本转嫁给客户）。一些非增值的工作是必要的。例如，满足公司法定报告要求的任务是不直接有助于生产梳子的任务。虽然购买塑料梳子的客户可能并不真正关心法定报告，但公司的股东和员工却关心——没有附加值但有必要。无论哪种方式，目标都是查看正在完成的所有任务，精简并理想地消除所有不必要的、非增值的工作。许多研究表明，在许多组织中，为生产产品或服务所做的工作中有 90% 到 95% 以上是非增值工作。
精益工具
精益工具包中有大量工具 - 超过 20 或 30，具体取决于您与谁交谈——所有这些都适用于各种情况。下面列出了精益中的一些基础工具。
策略部署（Hoshin Kanri）
策略部署是一个战略规划和执行的过程。它旨在确保公司的总体目标和战略得到定义，并在组织的上下级进行沟通。此外，通过该流程，组织的所有级别都可以确定他们的部门和个人工作目标如何与公司目标和战略对应。这种向下到个人贡献者级别的一致性确保整个组织的理解和支持，并通过在资源消耗之前纠正错位的目标来消除浪费。
价值流映射
价值流图是一种工具，它允许“横向”查看所涉及的高级步骤创建产品、服务或信息。它记录了流程中的所有材料和信息流以及价值流中的时间线。它映射了流程的当前状态，并通过将总周期时间与增值时间进行对比，为改善未来状态的道路上的机会区域提供可见性。
八荒
在精益中，浪费通常被确定为符合八类之一，所有这些都是非增值工作。只要记住“D.O.W.N.T.I.M.E .”
- D 效果 - 与客户规格不符的产品、服务或信息
- O verproduction - 在特定时间创造比客户要求更多的产品、服务或信息
- W aiting - 产品加工延迟，人员和机器由于不平衡的流动而经历的空闲时间
- N 未使用的技能/未使用的创造力 - 未能将人员与他们的才能相匹配，无法吸引他们并授权他们改进产品和流程
- T 运输 - 产品或信息的不必要移动
- 我 库存（超额）- 超出正在处理的数量并且不是满足当前客户需求所必需的产品、服务或信息
- M otion - 不会为产品增加价值的人员和/或机器的移动
- E 过度处理 - 不再为产品、服务或信息增加价值的不必要的、经常过时的流程步骤或活动
根本原因分析 - 五个为什么？
在现代制造设施中，用于创建产品、服务和信息。当问题发生时，精益方法不是满足于处理症状，而是努力找出根本原因。问和回答“为什么？”是标准做法。至少五次以通过症状追溯因果链，直至找到真正的根本原因。然后解决这个根本原因。
PDCA
在精益中，经常用来实现消除浪费的过程是PDCA循环。这是一个迭代过程，有时需要重复几次才能确定和解决浪费的真正根本原因。
PDCA由以下步骤组成。
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计划 - 定义机会/目标和所需的改变
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做 - 做出改变以实现所识别的机会
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检查 - 衡量和评估所做更改的结果
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行动 - 根据结果对新流程进行标准化或重新开始循环
5S / CANDO
5S 来自丰田生产系统。它是关于创建一个为成功而设置的工作区，在那里一切都需要，并且只有需要的地方才是应该尽量减少过程中浪费的地方。每个 S 都有一个基于日语单词的英语近等值的含义。它们是：
排序 - 对工作区的所有材料进行分类，去除不需要的东西
按顺序设置 - 组织需要的物品并为所有东西建立一个地方
闪耀 - 经常清洁工作区域
标准化 - 为 Sort、Set in Order 和 Shine 步骤建立书面标准
维持 - 检查和加强标准设置
5S 是对 Henry Ford 在 1920 年代创建的类似过程的改编，称为 CANDO ：
C 俯身，A 排列，N 饮食，D 纪律，O 持续改进
快速转换（单分钟更换芯片 - SMED）
您是否看过 NASCAR 比赛并想知道他们如何在 7.3 秒内更换四个轮胎并加满一箱油？这是通过应用快速转换或 S.M.E.D.技术。快速转换流程减少了机器和流程的设置和过渡时间。在精益中，减少设置和转换时间的目标是通过减少最佳批次大小来提高生产调度的灵活性。通过五步方法实现快速转换：
第一步 - 观察和研究转换过程步骤/活动的设置
第 2 步 - 将步骤/活动分为内部和外部。内部步骤只能在机器/过程停止时发生 - 例如汽车在维修区。机器/流程运行时可能会发生外部步骤 - 例如车在赛道上。
第三步 - 将内部流程步骤/活动转换为外部
第 4 步 - 寻找减少剩余内部步骤所需时间和精力的方法
步骤 5 - 寻找减少剩余外部步骤所需时间和精力的方法
看板
看板是一种通过基于拉动的制造过程来构建材料流的方法。它通常基于看板或拉卡，表明上游流程要根据下游需求生产哪些零件以及生产多少零件。看板系统最大限度地减少了库存水平和生产过剩浪费。
改善
Kaizen 是一个日语术语，可以翻译为“为善而改变”。这是一个通过吸收一线员工的观点来利用他们的创造力和独创性来不断地逐步改进流程的过程，通常是每天改进。 Kaizen 可以在发现机会时在生产现场进行，或者在会议室活动中进行跨职能机会。改善团队通常会采用 PDCA 循环。
防错（防错）
消除浪费的一种方法是设计流程和工具，使其不可能错误地完成任务。想想一个标准的美国三相电插头。由于两个平行的矩形特征和单个圆形之间的偏移，不可能将其错误地插入到插座中。它只适合一种方式。通过确保任务不会被错误地完成，质量得以在给定的工作站以及在过程后期的任何工作站（在此过程中缺陷影响会被放大）被建立并消除浪费。
标准作品
在精益中，完成给定活动任务的步骤被编入标准工作中。标准工作本质上是目前最知名的完成任务的方法的文档。 “最为人所知”是因为，在持续改进的系统中，员工总是对更好的工作方式保持警惕。任何改进都会纳入标准工作文档，然后所有工人都接受最新方法的培训。
有关精益和六西格码的更多信息，请查看本系列的第三部分“六西格码原则和工具”，即将推出 .
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