现代汽车因新冠供应链危机暂停韩国七工厂生产

2月4日，全球最大车企之一现代汽车宣布暂停韩国七家工厂生产。源自数周前武汉爆发的冠状病毒疫情导致中国制造零部件供应重大中断，使当地持续生产不可持续。据公司工会，现代一家零部件供应商中国工厂一工人已染病。

现代非唯一受影响车企。现代子公司起亚汽车也开始缩减韩国两工厂产量。中国大陆内，特斯拉、福特、日产、标致雪铁龙、丰田、通用、本田等多家外资车企也关闭部分自有工厂以遵守中国政府指导方针。出口关闭影响似几乎必然蔓延至其他国家和不同行业。

公司宣布暂停生产时，无人知疫情将扩散多远、何时退去、零部件正常交付何时恢复。但尽管现代在华投入数十年、高度依赖中国进口零部件，并未措手不及。“公司正审查各种措施以最小化运营中断，含在其他地区寻找替代供应商，”声明称，“现代汽车将密切监测中国事态，采取一切必要措施确保运营及时常态化。”

现代案例中，生产特别受线束短缺阻碍，此类部件主要从中国进口。公司指出手工线束需在车辆初装配时铺设车底。但因每款车用不同线束，制造商通常不积累库存。补充称两家韩国线束供应商称正寻求在韩国及亚洲其他地工厂增产，弥补中国供应中断。

生命周期变革

驾驭破碎供应链对任何公司都是巨大挑战。但在有时称为第四次工业革命公司——已数字化管理制造执行、质量改进及其他业务运营方面的产品制造商——中稍易管理。已转型为数字企业的组织拥有重要竞争优势：维护连接分散运营为无缝工作流要素的数字主线。智能可跨运营即时共享，挑战可作为单一集成企业应对。

但数字化价值不止于此。以产品生命周期管理为例。业务规模专家Lex Sisney指出，万物皆有生命周期。业务战略层面，实有三个生命周期需管理：产品本身、客户市场、公司执行战略并衡量进展能力。除非三生命周期阶段对齐，公司战略面临崩塌危险。产品方面，即使长期广泛接受、产生显著收入，没有永生。一旦产品市场不再可行、不产生正ROI、无潜在收购方，需退出。

旨在延长产品商业寿命的改进、更新、设计变更是几乎所有制成品特征。有时仅外观变更。更多反映新能力、材料、应用、分销方法、与其他产品接口或其他实质改进。然而，产品变更——即使微小——通常涉及许多活动部件：设计、工程、文档、路由序列、材料变更、替代采购、修订包装、新检验标准、自制外购决策、成本影响、说明书、销售宣传资料等。即使低技术消费品也复杂。其他情况复杂性达惊人级别。

产品复杂性新时代

想一家造战斗机公司。从单一设计开始，建造中途某部件改进——如复合支架替代金属。问题：公司已从外部供应商买大量金属件，不能像从Costco买来那样退货抵扣。公司现有两版飞机，不同安装说明、不同文档集、潜在不同买家。乘以飞机生命周期中数百看似微小变更，可能性令人不知所措。这在飞机国防等高工程产品制造中尤甚。波音如例，业务遍布50州140国，2017年采购超10亿零件，花430亿与近5400供应商，各涉及波音管理必需信息。追踪供应链所有零件、车间行动、客户关联服务需求是宏大任务，但为确保生产力、质量、合规所必需。

历史上，追踪任务组合和责任人落于制造工程师或指定变更协调员。大多时候，该个人无法确认产品或流程变更所需一切实际发生。事情太多。叠加市场动态变化和公司自身执行能力演变，复杂性呈指数级上升。

简化剂

公平说，今日制造大多没有至少一些数字工具不可能。毕竟，计算机几代用于各种业务任务，使组织比传统手工方法更高效、准确、快速、经济。但当前数字技术超越标志首波商业计算机的电子表格和数据库。今日，认知系统由AI算法引导、互联网自主设备、不眠连接传感器、智能平台、区块链、无人机、机器人、增强现实设备，将数字技术触角从高管套房延伸至车间乃至更远，释放生产力、补充人类能力、跨经济解锁价值。

数字数据成新制造“胶水”。聚合生产活动以更高智能、更高质量、更快变更响应运作。若每个生产流程用追溯至各供应商组件的谱系文档化，可从生产流程移除大量复杂性。数字主线捕获的智能可识别管理复杂商业环境工程所需变更。可在生产应暂停时警报、追踪各步骤完成、按需组合、管理配置。但尽管智能制造、AI、数字主线能力令人印象深刻，技术最适合执行任务、非管理整个工作。先进系统不取代人类、永不应。相反，技术让人更聪明，让他们专注于字面机械根本无法做的更细微社会、伦理、战略判断。

John Fishell是iBASEt产品管理副总裁。