可靠性的非技术方面
实施卓越可靠性 (Rx) 可以成为进化变革的催化剂。好处是显着的，成功的 Rx 实施的非凡结果有据可查。
有了如此有价值和明显的收益，似乎几乎可以保证实施 Rx 计划的成功。 工业周刊 报告称，在接受调查的 884 家美国公司中，有 72% 处于实施改进战略的不同阶段，例如精益制造、六西格码、全面生产维护、约束理论、Rx 或其他。在这些公司中，75% 的公司表示他们在实现世界级制造目标方面没有取得任何进展或进展甚微。只有 2% 的公司报告称达到了世界一流的制造水平。
为什么这么少的公司取得了更好的成绩？原因很简单——他们往往无法完全解决此类计划的非技术因素——人为因素。在任何制造系统中变化最大的组件是“人”组件，但我们忽略了这一方面，因为它是非技术性的。大多数组织都非常擅长解决技术问题，因为他们拥有具备良好技术技能的优秀问题解决者。然而，正如 Michael Hammer 在重新设计公司中所述 ：“技术问题是简单的问题……软的东西是硬的东西。”正是未能管理“软性因素”——组织文化的变化——导致绩效改进计划的次优结果，而这些计划本质上是变革性的。虽然了解失败的原因可能很简单，但通往成功的道路却并非如此。
成功的 Rx 转型涉及变更管理的所有要素等。与大多数变革举措相比，可靠性实际上可能更具挑战性。美国的文化通常被定义为一种过度的文化，而“高效和有效”并不像世界上许多国家那样是美国出生和长大的工人心理的一部分。在美国，我们经常在重视传统、规则、效率和维持现状高于一切的组织中接受职业洗礼和长大。它是关于使用控制来最小化风险。一个非常强大的命令和控制环境创造了一种依赖文化，员工站在周围等待被告知该做什么。
早些时候，我们了解到有些事情“就是这样，只是因为它们是那样的”，有时是不合逻辑的。我们经常通过询问这些逻辑障碍来开始我们的职业生涯。我们甚至可能试图改变它们，结果却发现它们在组织文化中根深蒂固。我们了解到坚持传统是有回报的，不鼓励质疑这个过程。那么，您如何激励被灌输“这就是这里做事的方式”的员工去寻找更好的做事方式？在很大程度上，这是通过应用合理的变更管理原则。 Rx 必须先考虑组织现有的文化，然后才能努力改变这种文化。该过程的第一步是解决支持维持现状的系统、结构和领导风格。通过强制使用这些杠杆，您可以开始将您的组织转变为一个生活、睡眠和呼吸效率和效力的组织。
减少变异的三个因素
实施 Rx 涉及重新设计流程——消除非增值工作——以及跨功能边界的集成和标准化流程。这项技术挑战可以通过智慧和辛勤工作轻松解决。
然而，更大的挑战是减少负责执行新流程的人员的流程变化量。例如，在大多数组织中，人与人之间以及班次之间都存在绩效差异。关注过程性能努力减少过程变化的幅度和频率。
六西格码方法有助于将变异减少到 0.1，即 99.9% 的时间都在容差范围内。通常在我们的系统中，变异程度最高的组件是人类。人类绩效变化的 6 西格码水平很少能在长期、可持续的时期内实现。人类行为所能达到和维持的最佳状态是三西格码——即在 95% 以上的时间内保持绩效标准。有三个因素可以帮助实现这一标准：选拔、培训和领导。
1.选择。 在选拔过程中，寻找态度端正的人。积极的态度将推动对成功的承诺。如果您无法筛选和选择态度正确的人，您的组织应该努力使态度正确。这更困难，需要更多时间，但可以通过健全和一致的领导来完成，这些领导需要时间来处理在充满挑战的动态环境中出现的人类需求和问题。很多时候，为了节省时间和金钱，采取了一种效率管理方法。最终结果是花费更多的精力，因为越来越多的人类绩效问题源于未满足的需求和多种力量同时驱使人们朝多个方向发展。
在任何组织中，都会有人很容易认识到变革的必要性并迅速掌握 Rx 的概念。他们将意识到对组织和他们自己的好处。这些人最适合实施团队。识别态度正确的人很容易。如果您必须在具有顺从态度的高技能人员和致力于变革举措的低技能人员之间做出选择，请首先选择态度。拥有正确态度的人将有能量去学习和争取成功。
2.培训。 一旦您为实施选择了合适的人员，请为他们提供成功所需的知识、技能和能力。培训通过两种方式实现这一点。首先，它为团队成员提供技术能力来进行流程更改并实施必要的性能措施，从而实现更高的设备可靠性。其次，它提供了对更好的做事方式的新知识和洞察力，以便更容易接受最佳实践的变化。
改变观点或转变范式可以通过培训和教育来最好地实现。范式是根据我们的背景、经验和信息形成的。信息是我们可以在短期内控制的一个变量。使用 Steven Covey 的“See-Do-Get”改变模型，努力通过改变人们的行为方式 (Do) 来改变结果 (Get)。改变行为最有效的方法是改变人们感知世界的方式（见）。为了改变人们看待世界的方式，需要与情况相关且适用的新信息。建立意识可以改变文化驱动行为。
3.领导。 领导力是帮助减少组织系统中人员绩效差异的最重要因素。一个好的领导者会影响他人以实现他们的目标和组织的目标。这就是组织在尝试实现 Rx 时经常失败的地方。可以通过高效与有效来最好地解释缺点。就人类行为而言，绝对需要有效。领导者必须花时间进行沟通，以便明确期望并满足团队的情感和政治需求。
这就是二分法的所在。大多数主管被安置在他们的主管职位上是基于良好的技术技能，这些技能很容易通过实现某些绩效目标来衡量。真正优秀的问题解决者会进入责任更大的角色。一个好的问题解决者是高效的，试图在对组织影响最小的情况下获得结果。在处理我们系统的人为组成部分时，趋向于高效——在理性领域内工作。人们被告知去做某事仅仅是因为它有意义并且会产生积极的结果。
这些优秀的问题解决者使用最有效的沟通方式，例如电子邮件和网站，假设每个人不仅阅读信息，而且理解信息、接受信息并致力于实现预期的结果。情况往往并非如此。通常对组织试图做的事情有不同的理解或根本不理解。结果是理解和期望的广泛差异。
领导者还必须管理另外两个领域——情感（情感）领域和政治领域。情感方面是经常被忽视的东西。人们在上班时不会在门口检查自己的情绪。 “它对我有什么好处”并不总是显而易见或合乎逻辑的。人们的需求因任务和情况而异。如果这些需求没有得到满足，那么性能就会发生变化。变革的政治方面也必须得到解决。人们想知道对他们的期望是什么，以及他们对领导者的期望是什么。他们需要理解新的角色、权力和责任，并了解他们的位置。
非技术方面的性质
大多数组织都设计有功能孤岛，每个都有自己的一套目标、激励措施和措施。流程分散并隐藏在每个筒仓中，由筒仓所有者管理。每个筒仓经理都努力实现他或她的目标，并且经常与其他筒仓进行交叉工作，从而使整个组织的绩效达到次优。
根据 W. Edwards Deming 的说法，“每个组织的设计都是为了获得它所获得的结果”，并且“如果你在绩效方面有问题，那就责怪系统而不是人。”为了获得显着的绩效改进，对“系统”的改变侧重于流程再造和流程整合——消除流程中的非增值步骤，跨职能边界整合流程，并设计一个强化结构和系统来维持“做事”不一样。”这种对组织的彻底变革可以最好地定义为“横向”（流程）与“纵向”（筒仓）之间的战斗。
Rx 专注于过程，因此本质上是变革性的。它跨多个职能边界重新设计和整合流程，并迫使组织文化发生变化。
实施可靠性计划会重新设计工作控制流程、材料管理、可靠性工程、卓越运营以及计划和调度。这些流程跨越职能边界，需要从根本上改变观点和行为，以创建规范的流程。对于拥有强化旧行为的遗留系统的组织而言，这是一项重大挑战。这种类型的倡议产生的问题总是与组织、人员和变革有关。这就是实现 Rx 的非技术挑战。
组织必须努力改变这样一种文化，即操作运行机器并在机器中断时维护修复它们的文化转变为维护和操作协同工作以确保机器在需要时运行的文化。
因为它致力于跨多个职能改变组织的文化，所以实施 Rx 必须定位为具有维护组件的业务计划。它需要整个组织，尤其是运营部门的积极参与和支持。很多时候，它被视为一个维护项目，试图改善维护领域的弱点，并交给维护来管理。这种方法并不将 Rx 定位为转型计划。当实施 Rx 被委派给维护时，组织的其余部分可能会认为它具有次要的重要性，从而降低了成功实施的可能性。
跨职能边界的维护流程的重新设计和整合，要求生产遵守新标准，必须由组织的最高层推动，并包括运营参与。流程再造是一种彻底的变革，它导致： 流程变得可见和标准化；就业机会扩大；权力转移到前线；以及组织边界的消解。建立组织范围内的参与至关重要，以避免由于人们抵制变革而产生巨大的流程变化。
问题的本质不是重新设计技术方面，而是克服导致抵制变革的组织、情感和政治障碍。再造需要对流程进行彻底的改变。过程绩效就是回报； Rx 是工具。再造和建立关键绩效指标的技术方面比非技术挑战更容易——改变整个组织的行为。
三个最常见的错误
试图实施转型绩效改进计划的组织中最常见的三个错误是领导力脱节、沟通不足和竞争性计划。最终效果是无法取得任何真正的成功，也无法用新程序替代。然后 Rx 成为最新的“本月风味”。
1.不参与的领导。 不参与的领导将绩效主动权委托给下属。这通常是因为领导者认为他们太忙了。领导层对项目的承诺，而不仅仅是支持，这一点至关重要。忠诚的领导者会花时间参与并向参与者和组织传达变革倡议的重要性。很多时候，领导团队试图提高效率，并授权他们的重点团队做出必要的改变。结果是领导层向组织发送编码信号，表明变革对他们来说并不重要。如果它很重要，并且是一项将改变组织的战略业务计划，他们肯定会采取不同的行动。如果它被认为对领导层不重要，那么对于负责实施该倡议的人来说，它就变得次要，他们会相应地对待它。
一个不参与的领导团队无法了解他们团队面临的障碍的性质，并且他们难以理解焦点团队提出的变革建议。 Rx 采用最佳实践流程，如果他们不积极参与，领导团队可能会或可能不会掌握这些流程。这通常会导致决策延迟并阻碍计划的发展势头。
此外，焦点团队在现有的遗留组织内创建一个平行组织。选择试点区域是因为它更容易控制对流程和指标进行 Beta 测试、稳定它们并显示收益所需的所有变量。在试点领域实施新流程期间，焦点团队始终受制于传统组织控制的推动和拉动，并面临多种相互竞争的需求。
这会对成功产生重大影响，并且需要领导层意识到，以便他们可以抑制遗留组织的影响，并允许焦点团队稳定新的可靠性流程并获得宣布成功所需的好处。如果领导层脱节，团队成员在试图建立一个新的平行组织的同时，对旧系统的力量做出反应时，就会感到非常沮丧。随着延误的继续，动力逐渐消失，团队的承诺逐渐减弱。随着风帆停滞，新举措即将出现，当前的努力失去了基础，不参与的领导成为“本月风味”综合症的另一个促成因素。
2.沟通不足。 实施 Rx 计划的非技术方面最关键的方面是提供有关组织为何开展该项目的信息：变更将是什么样子，提高可靠性将如何影响每个人，对每个人的期望以及他们做什么应该期望从组织的领导。
通常，技术问题解决者低估了向组织传达信息的价值。趋势是等到成功和关键绩效指标到位显示支持业务案例的改进和回报。这在重新设计过程中为时已晚。在缺乏信息的情况下，不耐烦和不满会增加，动力可能会丧失。
必须管理高级管理人员和一线员工的期望，以保持势头并建立临界质量。最有效的方法是定期提供信息来回答第一段中的四个问题，并提供项目的状态——重点团队本周完成的工作以及下周预计要解决的问题——换句话说，项目状态和里程碑成就的进展。只有在流程投入使用并稳定下来后，才能实现再造的好处。此外，流程收益和整体设备效率仅限于试点区域，并且在流程扩展到整个组织之前，不会实现完整的商业案例回报。等到 Rx 项目中的这一点来沟通状态为时已晚。
3.竞争举措。 所有其他性能改进计划都可以建立在 Rx 的基础上。如果机器不可靠，则不可能实现任何其他过程性能改进。因此，Rx 计划是一种战略性业务计划，可以改变组织，尤其是文化。该项目经常与整个组织中的其他绩效改进计划和宠物项目争夺领导注意力和资源。
领导团队必须整合和调整这些举措。如果这是不可能的，执行发起人必须确定优先事项并消除奠定可靠性基础的障碍。很多时候，领导层未能确定优先事项，组织试图立即实施所有举措，但没有一个成功。
试点地区的“上线”面临着作为并行组织运行的独特挑战。它必须克服在被遗留流程和系统包围的小区域内实施新流程和系统的挑战。由于要求遗留组织应对反应性紧急情况和遗留组织职能设定的其他优先事项，因此他们会从实施试点的资源中拉动遗留组织。领导团队通常必须在遗留组织和试点实施之间起到阻碍作用。
六个关键战术反应
- 将 Rx 定位为将改变组织的战略业务计划。 这种方法应该将所有职能经理整合为成功的驱动力。仅将实施降级为维护会发出信号，表明这是一个维护项目，组织的其余部分将抵制重新设计的流程。
- 提供强大、热情和忠诚的领导。 投入资源并消除在跨组织边界重新设计和整合流程时总会出现的障碍。
- 提供强大的项目管理。 Rx 实施相当于资本改善项目，应相应对待。它需要项目管理协会在项目经理的知识体系中规定的项目管理方法方面的熟练技能，特别是在沟通、风险管理和挣值管理领域。
- 在整个项目中提供强有力的沟通。 最基本的变更管理策略是保持信息流动。沟通项目的状态和获得的收益的状态。解释“为什么”、“什么”、“影响”和“期望”。预测需求，相应地准备和提供信息，以管理组织各级的期望。信息的缺乏会造成不耐烦和误解，这会严重阻碍项目的成功。
- 提供足够的培训，以确保具备执行再工程所需的知识、技能和能力。 避免追求“高效”和减少训练时间的冲动。另一方面，确保培训质量好，增加价值，并达到预期的结果。
- 不要低估等式中人性的一面。 非技术挑战是困难的挑战。为实施 Rx 时不可避免地出现的组织、人员和变更问题做好准备。
总结
今天的大多数组织都是职能组织，在各种职能中隐藏着分散的流程。通过专注于重新设计流程和跨功能边界的集成，像 Rx 这样的性能改进提供了性能的巨大变化。流程变得可见和标准化，工作范围扩大，组织边界缩小，权力转移到前线，信息共享。这是深刻的变革，它将产生深刻的变革阻力。
组织必须意识到 Rx 再工程试图解决的问题的性质，并将其作为一项战略性业务计划，将改变组织——尤其是它的文化。这需要强有力的、坚定的和可见的领导、沟通、资源承诺和消除阻碍成功实施的障碍。
为了维持这种变化，必须建立新的系统来为新的经营方式提供激励，并为回到旧的经营方式提供动力。必须系统地拆除旧的、遗留的组织和系统。
在 Rx 重新设计工作中出现的真正具有挑战性的问题涉及组织、人员和转型变革。解决非技术问题将实现工艺一致性、更高的设备可靠性和整体制造卓越性。
关于作者：
Mike Aroney 拥有组织心理学、成人教育和企业管理方面的高级学位，并且是生命周期工程的首席顾问，专门从事变更管理、业务流程再造、工作控制和信息管理系统的实施。 Mike 领导了主要的业务流程重新设计工作，以支持使用 People Soft、Lawson 和 SAP 应用程序为两个拥有 21,000 和 36,000 最终用户的全球组织实施企业资源规划。 Mike 的变革管理方法已导致企业文化发生重大变化，从而维持通过卓越可靠性流程集成实现的绩效改进。这些策略包括培训、沟通、平衡计分卡绩效衡量、快速改进活动、领导力辅导和指导以及组织重新设计。他于 2000 年加入 Life Cycle Engineering，担任副主任和首席顾问。有关更多信息，请访问 www.LCE.com 或致电 843-744-7110。
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