深入探讨服务化 - 第 2 部分 - 与 Parikshit Naik 博士合作

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在我们围绕服务化主题的系列文章的第 2 部分中，我们再次欢迎来自 The Advanced Services Group 的 Parikshit Naik 博士讨论制造商为实施服务化商业模式需要采取的步骤 - 并提供真实案例研究。

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成绩单

Niall Sullivan, Senseye：我想我想把话题转移到讨论制造商为实施服务化业务模型必须采取的步骤上。所以我想这将是我的第一个问题。那些步骤是什么？那么关键考虑因素是什么，尤其是围绕物联网以及他们应该寻求利用的平台类型？

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：是的。所以对于服务化，我之前提到了高级服务这个词，所以将它分解为它的实际含义可能是有价值的。服务化的过程，可以想象成一条多风的道路，有很多环岛作为路线图。而这种转变，这种转变的结果就是创造了一种新的商业模式。

现在这个商业模式，我们把它分类，不是商业模式，而是这个商业模式将提供的服务可以分为三种类型。一种是基础、中级或高级。现在基础服务是制造商非常普遍提供的东西，例如只是交付产品和产品备件。中间体可能涉及诸如修理和修复产品、确保维护等事情。现在这两家，不少厂家都这么干的。他们会修复它。他们也会向您保证维护。中间的另一部分是性能咨询。

这是开始变得真正有趣的地方，数据也开始进入处理过程。现在，性能咨询是关于收集足够的数据并以您作为制造商可以帮助您的客户从资产中提取最大价值的方式创建见解。

我给你举个例子，卡车和巴士。他们开始了他们的服务化之旅，他们创建了一个从 A 到 G 的驾驶员分级系统。他们将测量刹车、转弯、速度、齿轮如何变化、转数如何。他们开始创建一个评分系统来衡量司机在卡车上的表现。他们会给司机提示，让他们在驾驶方面做得更好，并说如果你开车，你现在处于 F 级，如果你做 X、Y、Z 的事情，你将处于 B 级。

那个B级是什么意思？您将在一年中节省 X 量的燃料，这意味着成千上万英镑。他们会把那个英镑的数字放在上面。这些是绩效咨询服务。除此之外，还有高级服务，您可以在其中开始保证您的产品的结果。保证你的过程的结果，或者很好地保证产品所在的过程的结果，或者保证产品所在的业务本身的结果。这就是我们帮助很多客户的地方，是高级服务部分。现在，正如我所说，这种转变本身就是一条多风的道路，有很多回旋处。我们看到制造商在这种转变中经历了四个阶段。第一个从探索开始，制造商真正尝试找出这是否适合他们做，以及在他们的背景下服务意味着什么。

然后第二个阶段是参与，他们开始测试他们关于服务化和高级服务的想法，并开始接近他们想要参与的一些客户。然后我们进入扩展。在扩张中，制造商开始将这一新的价值主张、他们创造的新服务商业化，并探索如果这项服务运作良好，是否有机会增加更多服务。而在开发阶段，企业会专门将更多的资源和能力投入到服务业务中，然后服务在该业务中变得如此集成，以至于组织开始基于这些服务进行竞争，并将产品作为提供这些服务的唯一平台.但它不像我解释的那样线性，它不是来自探索、参与、扩展和利用。那些环形交叉路口意味着某种麻烦和挑战，以及一些你必须重新做出和迭代的决定。

你可以说，在一个环形交叉路口，制造商可以从一个出口退出，他们可以返回原路并后退几步，或者他们可以退出，这意味着他们失败了。他们认为这不是正确的做法。基本上，这些环形交叉路口可能是您意识到某事正在工作、某事不工作或需要做得更好的决策点。这就是你经历这种转变的方式。而且速度很慢。这需要一段时间，但这就是我们看到制造商经历这个过程的方式，是这四个阶段转型本身的一部分。

Niall Sullivan，Senseye：你注意到了不同的停靠点。而且我想你也提到过，在稍后阶段投入额外的资源。我想一旦你意识到它的好处，那么显然它是基本的投资回报率，不是吗？你会投入更多资源，但为了做到这一点，我想你需要关键利益相关者的支持，各种级别。您能否描述一些对于参与其中、服务化项目或转向该模型非常关键的关键利益相关者？

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：是的。因此，首先，我认为显而易见的、非常基本的利益相关者是客户。您需要让客户同意与您一起参与这个共同创造。有时甚至是客户的客户、最终客户、最终消费者。我们还看到制造商的主要供应商加入进来，因为通常当您创建高级服务时，如果您的收入模式改变了您对产品收费的方式，那么您获得的资金也会以不同的形式出现。因此，您偿还给供应商的钱需要以同样的方式进行沟通。因此，您需要您的供应商了解您已经在做什么，并且他们经常需要说，“是的，我们也希望我们的系统与您的系统保持一致”，这将是理想的。但有时他们确实明白他们可能会更改付款条件等等。

嗯，我们可以讨论的还有很多，但我们认为识别这些不同利益相关者的最佳方法是进行价值网络分析，您可以在其中查看不同的利益相关者利益相关者以及他们为服务产品带来的价值。不是针对您，而是针对此类服务提供，然后尝试查看您想首先与哪些人合作，以及您希望如何处理这些关系。然后是合作伙伴，这真的是我最感兴趣的。这些合作伙伴是制造商不习惯与之合作的新合作伙伴，因为他们从未提供过服务。因此，现在要启用这些服务，您需要引入具有一定经验和专业知识的新人，例如技术合作伙伴。因此制造商可能没有能力设计物联网套件或平台。

他们引入了技术合作伙伴。例如，再次谈到 MEI Truck &Bus，他们创建的分级系统和传感器以及获取数据，他们自己并没有这样做。他们有一家名为 Microlife 的公司帮助他们做到这一点，并且他们有硬件和软件来支持它。另一个有趣的合作伙伴是金融家。谈论金融家非常重要，因为并非所有公司都能负担得起将资产放在资产负债表上。那么你是怎么做到的呢？许多公司使用专属金融公司，他们自己的专属金融家，例如劳斯莱斯。

每个人都在谈论劳斯莱斯拥有自己的引擎。好吧，制造引擎的公司并没有真正拥有这些引擎。他们还有另一家子公司，有点像劳斯莱斯银行，拥有发动机并将其出租给客户。这是客户劳斯莱斯（劳斯莱斯银行）与制造发动机的实际劳斯莱斯之间的三方协议。因此，您引入了那些不同的合作伙伴，有时您还引入了第三方，如果不是专属金融，第三方金融家。我们也与其中一些金融家进行了很多交谈。因此，他们越来越有兴趣在这方面帮助制造商。

Niall Sullivan，Senseye：当然。实际上，当提到技术合作伙伴时，我很感兴趣，让他们参与进来。因为显然集中的背景或预测性维护、预测性分析。这在增强向最终客户提供的服务方面发挥了什么样的作用，我想我们在这里谈论的是？

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：所以我的意思是，作为我博士学位的一部分，我也做了很多工作，试图了解物联网在服务化和预测方面的价值维护总是出现。现在，正如我们所说，他们是最大的利益相关者之一，即技术合作伙伴。数字技术本身就是我们在高级服务中讨论的关键推动因素之一。它最重要的作用是降低整个商业模式的风险。如果商业模式是保证产品的结果，那么制造商有责任确保产品首先起作用。第二个工作在预期的性能水平。第三个在预期的性能水平上工作预期的时间。现在，我们如何管理所有这些？我们如何确保所有这三个组件都得到保证？企业有什么可以说我们可以保证我们的产品能够完成所有这三个组成部分。

需要有数据。它需要数据背后的分析和有效的预测性维护计划。以某种方式保证，好吧，我们将知道产品何时会发生故障。不会有停机时间，因为我们会在它停机之前修复它。这确实成为合同的关键部分。我之所以称之为去风险，是因为它也与收入模式有关。所以，如果你有一位金融家，你告诉过我们将保证这个产品的结果。金融家会问：“你怎么能如此自信地说你能做到这一点。你要向我展示什么才能让我相信我可以把钱花在这上面？”

当你向他们展示我有这个预测性维护计划，它保证这个产品永远不会发生故障，这意味着客户总是会为结果买单，这意味着你你投资的钱总会得到回报。那时金融家确实觉得这没有那么危险。他们在那里承担风险，但显然他们不喜欢太多的风险。他们希望您尽可能降低模型的风险。这就是我们看到预测性维护和预防性维护等计划的地方，许多制造商已经这样做了。但预测性维护、人工智能和物联网确实有助于降低商业模式的风险。

Niall Sullivan，Senseye：实际上有人提到过，我不想把它变成某种 Senseye 的推销。这与我想去的方向相反。但是，仅仅因为您谈到了去风险化和金融家，有什么可以保证某些指标会得到满足？这是因为 Senseye 提供由再保险公司支持的有保证的投资回报。所以我的意思是，我猜这种类型的倡议会在服务化中真正发挥作用。

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：是的。所以，你们在自己的行业中也看到了它，不是吗？

Niall Sullivan，Senseye：当然。是啊是啊。是的，所以它只是保证所谓的风险，我猜。是的。

Parikshit Naik 博士，高级服务组：嗯（肯定），是的。

Niall Sullivan, Senseye：很明显你说的是旅程，不同的环岛。我想补充另一个，很有趣，也许很有趣的类比。所以，我猜路上会有颠簸。我会说，道路上的颠簸是组织内的人，我猜，对于任何项目，比如预测性维护、服务化，无论它可能是什么。总会有人因为某种原因而抗拒，无论是文化问题还是我不​​知道。但是，您如何克服组织内对服务化的任何形式的阻力？我想去风险是一个领域，但我猜还有其他领域吗？

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：是的。我们认为这也是我们与企业合作的一大挑战，内部沟通和认同与向客户展示价值同样重要。这几乎就像如果您是组织内的拥护者，您必须说服客户，这是一个好主意。你必须说服你的老板和董事会，这是一个好主意。获得高级管理层对服务化发起人的支持非常重要。正如我所说，这通常始于一位拥护者，他认为这是正确的做法，并且有潜力向所有利益相关者传达这是正确的做法。我们通过愿景练习帮助我们的许多企业传达这一点。所以说真的，如果你能理解你正在尝试创建的商业模式，那么你就可以围绕它创建一个愿景和使命。

希望这一愿景和使命能够帮助您传达您可以创造的想法和价值，不仅为您的业务，为客户以及内部。另一个值得称赞的方式是讲故事。我们已经看到了奇迹般的工作，并且你会说冠军想要去找他们的老板并说服他们这是正确的想法。但你如何说服他们？好吧，你可以引入一个关于在服务化的故事中有英雄、有恶棍、有盟友的故事。你正试图离开你这个现有的世界，这并不好，但未来看起来并不好。你正试图实现一个不同的世界，但正如你所说，道路崎岖不平，还有环形交叉路口。而男主又是怎么度过的呢？

是否有导师可以帮助他们实现这一目标？是否有像合作伙伴这样的盟友可以帮助他们完成这段旅程，你围绕它构建故事。这不是某人梦寐以求的东西，但这是一个非常以研究为导向的工具，已被史蒂夫乔布斯之类的人使用。如果你看到史蒂夫乔布斯的采访和他的 iPhone 新闻稿，你可以将他谈论产品的方式分解成这些。在《星球大战》等电影的叙事中也是如此。如果你想想《星球大战》和英雄的不同盟友，它们也被分解成这些部分，英雄如何经历这段考验和磨难的旅程等等。所以，我们确实认为这是一个巨大的挑战，但有一些方法可以有效地传达愿景、使命和故事。是的。

Niall Sullivan，Senseye：我不会试图让你在文章中识别出谁是 Darth Vader。是的，因为你提到了盟友的伙伴和英雄，但是在这个特定的作品中，在这种情况下，谁会是恶棍呢？

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：嗯，我们确实在某种程度上称他们为恶棍，但另一种，我想说，谈论他们的委婉方式是，嗯，不是很委婉，反而会是价值网络大鳄。听起来也不好。

Niall Sullivan，Senseye：不，它没有。没有。

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：是的。例如，如果您是锅炉制造商，提供锅炉并且现在希望将热量作为服务提供。而且您会看到您从智能家居加热设备等获得了大量数据。这些家庭供暖设备还有谁，谁得到了很多这些数据？嗯，这是科技巨头亚马逊和谷歌之类的。我们看到很多这些科技巨头进入了许多制造商也试图进入的领域。

同时，像 British Gas 这样的人，他们对天然气行业的供应链拥有如此大的权力和控制权。所以像他们这样的人，可以被一些厂商理解为掠食者或者反派。现在这并不意味着你必须在故事结束时以任何方式杀死恶棍，但有时你也意识到你必须与这些掠食者合作，因为它为你增加价值并帮助你保持也控制了部分市场。但是，是的。所以有一些这些恶棍或掠食者。

Niall Sullivan，Senseye：是的。最好远离那个，我们认为哪些大公司是恶棍，或者小心那个，但不，不。我要说的，这很有趣。所以我知道你在一开始就提到了，我想在我们的第一集中你与小型和大型企业合作。我猜每个人在接近和实施服务化模型时都会面临自己的挑战。能否请您谈谈两者之间的差异，我猜这两种方法之间是否存在差异？

高级服务集团 Parikshit Naik 博士：我们确实看到了一些差异，尤其是随着转型的步伐，制造商采用某些变化的速度有多快，阻力有多大内部。这是我们在中小企业中看到的，当我们与他们交谈并帮助他们度过难关时，我们会立即与董事总经理和首席执行官交谈。所以改变是自上而下的。但是当我们与非常大的公司交谈时，我们有这些拥护者，他们介于董事会和员工的运营水平之间。对他们来说可能更难。作为转换，它可能会更慢。此外，与此同时，这些大型组织作为一个实体很难改变，因为要改变的元素太多了。较小的会更快地改变，但较大的会更快地获得客户的关注，因为它们具有随之而来的品牌价值。

因为，例如，Baxi 说，“我们将热力作为一项服务。我们有多少客户愿意注册？”如果他们发送一条短信，他们会收到很多短信，说：“是的，让我们试一试吧。”但是一家刚刚进入锅炉的小公司，如果他们发送那个，将很难获得牵引力。因此，我们确实看到了其中一些挑战，但我们在所有企业中看到的最大挑战，无论大小，都归结为商业模式以及事物如何叠加在一起。现在，我已经谈论了很多商业模式，但我们为帮助许多制造商了解商业模式所做的工作是将其分解为真正的四件事。所以我们把它分解成四个组成部分，四个机制。一是价值主张本身。

那么您提供的服务是什么。其次，你如何提供这项服务？所以服务使能系统。三是价值获取过程。你如何从中赚钱？第四是竞争格局。因此，所有这前三个组成部分协同工作，以帮助您获得竞争优势并捕捉竞争格局的影响。现在，所有这四种机制确实需要正确叠加，以使服务化计划本身取得成功。旨在交付或保证产品结果的价值主张需要有一个非常互补和支持性的价值获取过程，以及正确的收入模式。同时，它需要有正确的服务赋能体系，比如正确的合作伙伴、不同的技术、不同的设施和技能。所以所有这些事情都需要叠加起来。这是我们看到的最大挑战之一。

另一个，我要特别说，进入收入模型的价值获取过程本身。制造商通常认为，服务化是每 R 我的产品 X 磅。嗯，不，你不只是租用资产，它周围还有更多的东西，这就是为什么价值捕获只是这四个组成部分中的一个。因此，如果你想创建一个收入模型，就需要有一个围绕它的价值主张的非常有力的案例，并将它们联系在一起。而且每月或每季度或每年订阅 X 英镑并不是所有事情的唯一答案。有不同形式的收入模式。例如，当我们与铣削公司 Koolmill 合作时，并不是说您可以以每运行时间 2 磅的价格拥有这台机器。不是那样的。这是关于交付的结果。

结果是好饭。如果 Koolmill 的差异化因素是我们可以减少大米中的浪费，那么结果就是您只需为您获得的每一公斤好大米付钱给我们。在这之间，不用担心，所有的电力，所有的维护，我们会照顾它的一切。我们保证，如果您将 5 公斤稻谷放入机器中，您至少会从机器中取出 4 公斤半大米。在那个保证下，如果我们保证你只为出现的那四公斤半的大米买单。这才是真正让这一切在商业模式中叠加起来的原因。

Niall Sullivan, Senseye：哦，我觉得这很有趣。我猜你提到的另一件事，你之前可能提到的，我们没有详细介绍，但也非常关键的是，文化变革在这些项目中的重要性。能不能也谈谈这个？

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：是的。你听说过彼得·德鲁克吗？

Niall Sullivan，Senseye：没有

高级服务组的 Parikshit Naik 博士：对。所以彼得·德鲁克，他是著名的管理学者，大师顾问。甚至有人称他为他在某种程度上发明了管理。但在他所有的名言中，很多人都喜欢他的名言，那就是文化吃早餐的策略。而且我认为这适用于任何转型，无论是业务更高级的服务与否。但我们在我们的地区也看到了这一点。这种文化在鼓励创新、接受变革、培养组织内的企业家精神方面发挥着非常重要的作用。但我们都知道。我们都知道文化可以做到这一点。让文化更加特别的高级服务的真正情况是从销售产品到销售成果的思维方式的转变。如果这种心态不改变，服务化计划真的会失败，在最后一刻崩溃，这是悲剧性的。这是绝对的灾难，我们已经看到了。有时它还有助于加快一些客户需要数年才能完成的流程，而有些客户只需很少的时间即可完成。

我记得从一位倡议失败的高级管理人员那里听到的其中一件事是，他们在他们所拥有的地图旅程即将结束时找到了财务主管，他们制定了项目计划。他们讨论了一群真正有兴趣与之合作的客户。他们说，“是的，让我们签一些合同。”财务负责人说：“嗯，这一切都很好。我很高兴这些客户能再和我们一起呆五年，”因为那是新合同的期限。 “但是这五年他们会买多少台机器呢？”

这就是你意识到的地方，好吧，他们只是没有得到我们不想销售更多机器的信息。我们正在努力维持长期的关系或可持续的财务收入，在这种情况下，您不会关注资产负债表中的峰值，而是每月或每个恢复期都有一笔干净的收入。那家公司的计划就这样失败了。整个师都被放了。那个人也被解雇了。也就是说，我想说一个很好的例子来说明文化的重要性。如果文化仍然停留在销售产品上，那么除此之外您无能为力。你必须首先改变它，才能让这个策略为你工作。

Niall Sullivan，Senseye：哦，当然。在预测性维护项目中也是如此。这太重要了。就像我说的，任何数字化转型项目都非常重要。