掌握CFO倡导术：构建自动化提案的结构（第二部分）

这是三部曲系列的第二篇。系列旨在指导企业领导者如何向首席财务官（CFO）倡导将自动化作为企业级能力。第一部分讲述了了解受众、为关键预算演示做准备。

本文将深入探讨如何构建与CFO关于自动化的对话结构。

您无疑会以阐述变革的商业案例开启对话，解决第一部分详述的“为什么要变、为什么现在、为什么选这个”三个问题。

常规做法接下来会解释两大支撑细节：

1. 执行层面——技术实施和支持的项目细节
2. 价值实现——跨年度交付价值水平的财务细节

我的经验是，一旦走这条路，CFO马上会提出犀利问题：

• 组织多久能准备好交付自动化承诺的价值？
• 考虑到竞争优先级和资源限制，我们有多大把握能执行到位？
• 建立并长期维护这一能力（达到世界级水平所需级别）需要多少时间和资源成本？

这些问题的核心关切是什么？答案是风险。

在CFO心中，没有比管理风险更迫切清晰的使命——尤其是疫情期间。CFO必须保住现金、保障员工安全、提供资本回报，同时守护供应链、强化业务连续性基础设施。CFO如何管理风险，关乎董事会、投资者和业务单元领导。

这可能违反直觉，但在做完高层变革商业案例（第一部分主题）后，请克制深入执行细节和价值实现的冲动。我知道这很难，意味着要暂时搁置您与顾问辛苦制作的甘特图实施计划。

那些精美的现金流量表——五年成本收益汇总、正向净现值——可能也要稍等片刻。

我建议您最好主动应对风险缓解策略。

承认风险需要自信，但回报丰厚。我发现，当您将保障CFO投资作为演示核心时，会迫使您与组织内不同人员进行截然不同的对话。

显然，成功的自动化项目非单次CFO汇报所能成就。但它可作为强迫函数，推动在绩效管理和人员管理上就自动化影响做出决策。

但如何构建这场对话？别急，本文赠您一件秘密武器——我称之为“四大对齐基石”。

如下图故事板所示，基石一和二代表绩效管理，即战略与执行的链接；基石三和四代表人员管理（也是大规模采用的关键）。

战略对齐

设想一次假设的年度管理研讨会，CFO与高管团队聚首共识企业战略、攻坚市场难题、制定三至五年财务规划。这一战略过程通常会触发独立的业务单元规划流程。

与成功自动化领导者交流时，他们强调必须利用这个窗口期将自动化与战略挂钩。无论是企业层面还是业务单元层面的战略讨论，都决定预算分配、塑造企业文化、驱动全组织行为。

当自动化项目与企业战略目标对齐时，能获得更大资金分配。

除资金外，对齐还能确保IT和业务团队的优先级和采纳度。如果员工理解拥抱自动化的核心成果，甚至有助于文化层面的采纳。这种显性的战略链接至关重要，因为它降低了CFO眼中自动化项目“仅被视为IT项目”的风险。

CFO利用战略规划和预算会议在全组织灌输运营严谨性和问责制。在许多公司，自动化项目因与战略相关性强、并以严谨方式对齐企业价值而蓬勃发展。

我最近主持了一场圆桌讨论，嘉宾是Applied Materials公司企业财务副总裁Junaid Ahmed，他一语道破天机：

“别讲新故事。”

在下方视频中，Ahmed强调了沟通自动化项目如何“以非常切实的方式与企业目标直接关联”的重要性。

价值对齐

多年来，我有幸受邀在几次此类年度管理研讨会发言。一次令我印象深刻，因为我为C级高管创建了一个研讨会，并说服了哈佛商学院教授、平衡计分卡联合创始人Robert Kaplan博士担任嘉宾演讲。

平衡计分卡是管理战略实施的一种方法。它挑战高管团队将战略规划转化为四个视角的具体衡量指标和举措：

• 财务
• 客户
• 内部流程
• 学习与成长

无论贵公司采用此方法论或其他，向CFO的演示应包含一个对战略规划有影响的RPA需求计划。传达自动化项目愿景的有力方式是对齐影响战略规划的财务和非财务关键绩效指标（KPI）。

通过清晰展示RPA如何与最具影响力的战略目标对齐，降低CFO的风险顾虑。下表展示了如何实现这一点。识别KPI可为RPA项目建立信誉，并为自动化将助力实现的业务成果提供方向性指引。

想看更清晰的版本？查看大图。

文化对齐

第三大基石聚焦于人。作为高管团队成员，CFO常想知道自动化如何改善员工生活、加速成就达成。正如传奇管理大师彼得·德鲁克所言：“文化早餐吃掉战略。”

战略由C级管控，文化则由业务单元领导和一线员工共同培育。当RPA与文化对齐时，能降低员工抵制自动化采纳的风险。

例如在“学习型文化”中，领导强调创新，鼓励员工探索创造性解决问题的方式。

Applied Materials便是一例，其核心价值观重视员工培训发展。他们坚信“创新始于学习”，视RPA为提升员工技能、腾出时间从事分析而非事务性工作的重要工具。下方视频中，Applied Materials企业财务副总裁Ahmed分享道：“自动化让我们释放了员工时间带宽。”

组织对齐

有些组织制定了企业级KPI，却将RPA局限于琐碎任务自动化，甚至限制在无实质影响KPI的概念验证（PoC）阶段。与此同时，竞争对手正在学习如何以前所未有的速度在财务、人力资源（HR）、IT等领域跨企业扩展数字化业务运营。

让多部门和利益相关者对齐，是自动化项目停滞不前与成为年报中核心竞争优势案例的分水岭（我引以为豪的是，我们的客户已做到）。

至少，CFO和首席信息官（CIO）组织必须在构建可靠、可预测的自动化能力上达成一致。CFO和CIO可通过以下方式对齐组织：

1. 治理与控制
2. 基础设施与RPA开发模式
3. 资金模式与赞助

随着自动化项目扩展，管理人的风险侧面将要求更广泛的组织对齐。治理控制和监督结构只是故事的一部分。

维持自动化机会管道、培育需求，需要高管团队就各业务单元的自动化目标达成共识。这绝非易事。

理想情况下，高管层对自动化目标的共识应通过与各业务单元领导的知情公开对话达成，就各单元自动化潜力和所需投资建立共识。但有时需要更强硬的自上而下方式。

第一种方式：让业务单元领导解释为何任何流程仍是手工的。这将对话从“为什么要自动化？”转为默认的“为什么不自动化？”。

第二种方式：建立集中式自动化识别和评估团队，审计各业务单元并向CFO和CIO汇报。显然，两者都需与您的文化对齐，以确保组织变革管理成功。

自动化，刻不容缓

还有一个风险未提：什么都不做的风险。例如，APQC发布的研究显示，财务职能成本占收入比，最佳表现者为0.56%，表现最差者高达1.6%。降低该指标是运营效率的有力代理指标。如果您在财务上的收入占比更低，说明流程已优化并自动化。

其他业务单元的外部基准也可提供给CFO。基准能表明不自动化意味着落后于最佳竞争对手。

所有技术和业务项目都有风险。通过承认风险并用四大对齐基石主动应对，您将准备好回答CFO的“多快”、“多稳”、“多少”三个问题。通过在这些对齐决策中寻求共识，您已保障了CFO的投资。

好消息是：有一本经过验证的行动手册助您实现对齐。自动化运营模型提供了直观框架，助您推进这些对齐决策。

组织对齐需要教育。人力资源（HR）、IT、财务等流程负责人必须了解自动化对其部门的影响。我们的“It’s Time to Automate”虚拟峰会是让跨业务单元同事接触与其相关自动化理念的绝佳机会。

请阅读本系列最后一篇文章，了解如何执行自动化项目，使其在组织不同层级交付多种价值。读完第三部分，您将拥有从“构建变革案例”到“价值实现”的完整CFO会议议程工具箱。

下篇阅读： 如何向CFO倡导自动化（第三部分）