如何向 CFO 提倡自动化（第二部​​分）

这是三部分系列中的第二篇文章。该系列是面向企业领导者的指南，他们将向首席财务官 (CFO) 倡导将自动化作为企业范围内的能力。该系列的第一部分是关于了解您的观众并准备最重要的演示文稿以要求预算。

在本文中，我们将深入探讨如何构建对话的细节 关于 CFO 的自动化。

毫无疑问，您将通过列出变革的商业案例来开始与 CFO 的对话。这将解决本系列第一部分中详细解释的“为什么是什么，为什么是现在，以及为什么会这样”的问题。

接下来，传统观点会解释以下重要的支持细节：

1. 执行——与如何实施和支持技术相关的计划细节

2. 价值实现——围绕多年来交付的价值水平的财务细节

我的经验是，一旦你沿着这条路走下去，CFO 就会开始提出一些很好的问题，例如：

• 组织将在多长时间内准备好交付自动化所承诺的价值？

• 考虑到相互竞争的优先事项和资源限制，我们（作为一个组织）有多大把握能够执行此任务？

• “支持”这种能力并长期支持它（达到世界级所需的水平）需要多少时间和资源？

支撑这些问题的每一个问题是什么？答案是风险 .

在首席财务官的心目中，没有什么比管理风险的必要性更紧迫和更清晰了——尤其是在大流行期间。首席财务官必须保存现金、保证员工安全并提供资本回报。他们需要在保护供应链和加强业务连续性基础设施的同时做到这一切。首席财务官如何管理风险对组织的董事会、投资者，当然对业务部门的领导也很重要。

这可能有悖常理，但是一旦您为变革制定了高层次的商业案例（本系列第一部分的主题），请抵制深入研究执行和价值实现细节的冲动。我知道这很难，但这意味着你要推迟与顾问一起努力制定的实施计划的甘特图。

是的，那些以正净现值计算五年内成本和收益的漂亮现金流量表可能还需要稍等片刻。

我的建议是，您将更好地主动解决风险缓解策略。

承认风险需要一定的信心，但也有重要的回报。我发现，当您知道保护 CFO 的投资是您演示文稿的核心时，它会迫使您与组织中不同的人进行不同的对话。

很明显，一个成功的自动化程序并不是向 CFO 一次展示的结果。但是，它可以用作强制功能来决定自动化将如何影响绩效管理和人员管理。

但是你如何构建这个对话呢？不用担心，在这篇文章中，我将给你一个秘密武器，我称之为“对齐的四个基石”。

正如您在下面的故事板图中所见，基石一和二代表绩效管理，即将战略与执行联系起来。基石三和四代表人员管理（以及广泛采用的关键）。

战略调整

设想一个假设的年度管理务虚会，首席财务官和其他执行领导团队聚集在一起，就企业战略达成共识，解决棘手的市场问题，并制定三到五年的财务计划。该公司战略流程通常会进行并启动一个独特的业务部门级别的规划流程。

当我与成功的自动化领导者交谈时，他们分享说，利用这个机会之窗将自动化与战略联系起来很重要。公司和业务部门的战略讨论都将确定预算分配、塑造企业文化并推动整个组织的行为。

当自动化计划与公司战略目标保持一致时，它们会获得更大的资金分配。

除了资金之外，这种一致性还有助于确保 IT 和业务团队的优先级和采用。如果人们了解拥抱自动化的核心成果，它甚至可以帮助文化采用。这种与战略的明显联系是关键，因为它降低了 CFO 将自动化程序仅视为 IT 项目的风险。

CFO 使用这些战略规划和预算会议在整个组织内灌输运营的严谨性和问责制。在许多公司中，自动化程序正在蓬勃发展，因为它们与战略相关，并且采用符合企业价值的规范方法。

我最近主持了与 Applied Materials 财务公司副总裁 (VP) Junaid Ahmed 的小组讨论，他说得最好：

“不要创造新故事。”

在下面的视频中，Ahmed 强调了传达自动化程序如何“以非常切实的方式与企业目标直接相关”的重要性。

值对齐

多年来，我很荣幸受邀在其中一些年度管理务虚会上发言。有一次让我印象深刻，因为我能够为 C-suite 创建一个研讨会，并说服著名的哈佛商学院教授和平衡计分卡的共同创建者 Robert Kaplan 博士作为特邀演讲者加入。

平衡计分卡是管理战略实施的一种方式。平衡计分卡要求执行领导团队从四个角度将他们的战略计划转化为具体的措施和举措：

• 金融

• 客户

• 内部流程

• 学习与成长

无论您的公司使用这种方法还是其他方法，向 CFO 提交的报告都应包括对机器人流程自动化 (RPA) 的需求计划，该计划会对这些具体措施和举措产生影响。传达自动化计划愿景的一种令人信服的方式是与影响战略计划的财务和非财务关键绩效指标 (KPI) 保持一致。

通过对 RPA 将如何与最具影响力的战略目标保持一致来降低 CFO 的风险。下表提供了如何完成此操作的示例。识别 KPI 可为 RPA 计划建立凭据，并为自动化将有助于交付的业务成果提供方向性指导。

想要获得更好的视野？查看此图片的放大版本。

文化对齐

对齐的第三个基石将焦点转向人。作为执行领导团队的一员，首席财务官经常想知道自动化将如何改善人们的生活并加速取得成就。正如传奇的管理顾问和作家彼得·德鲁克所说，“文化在早餐中吃了战略。”

虽然战略由最高管理层管理，但文化由业务部门领导和一线员工共同培养。当 RPA 与文化保持一致时，它会降低员工抵制自动化采用的风险。

例如，在“学习型文化”中，领导者强调创新，并鼓励员工探索创造性的方法来解决问题。

一个例子是应用材料公司，它的核心价值是员工培训和发展。他们相信“创新始于学习”，并将 RPA 视为提高员工技能的重要工具，并为分析工作而不是交易工作提供更多时间。在下面的视频中，Applied Materials 公司财务副总裁 Ahmed 分享了“自动化使我们能够在员工时间释放带宽”。

组织结构

一些组织建立了企业 KPI，但随后将 RPA 降级为次要任务自动化，或者更糟糕的是，将自动化的使用限制为对 KPI 没有有意义影响的概念证明 (PoC)。与此同时，他们的竞争对手正在学习如何在整个企业中以前所未有的速度扩展财务、人力资源 (HR)、IT 等领域的数字业务运营。

让多个部门和利益相关者保持一致是自动化程序停滞不前与最终在年度报告中被列为关键竞争差异化（我很自豪地说我们的客户已经做到了）之间的区别。

至少，CFO 和首席信息官 (CIO) 组织必须在构建可靠且可预测的自动化能力方面保持一致。 CFO 和 CIO 可以通过以下方式协调组织：

1. 治理和控制

2. 基础设施和 RPA 开发模型

3. 资助模式及赞助

随着自动化程序的扩展，管理人员方面的风险将需要更广泛的组织协调。治理控制和监督结构只是故事的一部分。

维持自动化机会的管道和培育需求需要执行领导团队协调一致，就每个业务部门的自动化目标达成一致。这可不是小事。

理想情况下，自动化目标的执行协议是通过与每个业务部门领导者进行知情和公开的对话来达成的，从而就每个业务部门的自动化潜力和所需投资达成共识。但是，有时需要一种更自信的自上而下的方法。

第一种方法是让业务部门负责人为为什么任何流程都是手动的而辩护。这将对话从“为什么要自动化？”改为默认的“为什么不自动化？”。

第二种方法是一个集中的自动化识别和评估团队，对每个业务部门进行审计并向 CFO 和 CIO 报告。显然，这两者都需要与您的文化保持一致，组织变革管理才能取得成功。

是时候自动化了

有一种风险我们还没有谈到：无所作为的风险。例如，APQC 发布的一项研究表明，财务职能的成本从同类最佳企业的 0.56% 到绩效最低的企业收入的 1.6% 不等。降低该指标是运营效率的有力代表。如果您在财务上的支出占收入的百分比较低，则您可能已经优化和自动化流程。

其他业务部门的外部基准也可以提供给 CFO。基准可以帮助表明，不自动化的风险意味着输给一流的竞争对手。

所有技术和商业计划都有风险。通过承认风险并根据对齐的四个基石主动处理风险，您将准备好回答 CFO 的“多久”、“如何确定”和“多少”的问题。通过在这些调整决策中达成共识，您就已经保护了 CFO 的投资。

好消息是：有一个行之有效的方法来保持一致。自动化操作模型提供了一个简单的框架来完成这些对齐决策。

让组织保持一致需要教育。人力资源 (HR)、IT 和财务部门的流程负责人必须了解自动化如何影响他们的部门。是时候自动化虚拟峰会了，您可以借此机会让跨业务部门的同事了解与他们相关的自动化理念。

请务必阅读本系列的最后一篇文章，以了解如何执行自动化程序，以便该程序提供多种类型的价值，并在组织的不同层次上这样做。阅读完第三部分后，您将拥有许多工具来制定与 CFO 会面的议程，从“提出变革的理由”开始，到“价值实现”结束。

阅读下一篇： 如何向 CFO 倡导自动化（第三部分）