如何说服CFO投资自动化：战略指南

想象您有30分钟向首席财务官（CFO）汇报自动化技术的商业案例。投资达数百万美元。您已做足功课，组织内部广泛支持。您的心态是：您不是在为IT项目辩护，而是为包含IT组件的业务变革辩护。

为会前造势，您已向CFO提供同行公司外部基准和McKinsey Digital报告，显示自动化流程正成为“生产力主要驱动力”。

即便如此，我可以证明，在这种情境下做汇报者令人生畏。面对现实，您没有CFO那样的财务专长，却必须将技术投资转化为具体财务成果。

本文是三部曲系列第一篇，旨在帮助组织内倡导自动化投资的人。第一部分（本文）聚焦如何及何时与CFO接洽。

如何与CFO接洽

第一步是知晓您的受众。了解CFO做投资决策时透过什么视角很重要。为更好理解，我最近与UiPath CFO Ashim Gupta交谈以获取他的视角。

下方视频中，他谈到不同背景CFO如何影响决策标准：

• 控制或会计背景者倾向于思考项目治理和风险
• 运营背景者思考如何用项目推动全业务效率
• 财务规划与分析（FP&A）出身者想检验假设中用的数据、压力测试ROI模型变量

无论CFO背景如何，所有CFO都关心收入增长、成本控制和风险。与CFO接洽时，用这三方面框架自动化投资最合适。

何时与CFO接洽

自动化是企业级能力。CFO极少是唯一决策者。考虑到决策分量，通常有十几位有重大影响力的人参与投资决策。

我观察到客户通常经历三个与CFO接洽阶段（如下图）。始于创建认知，继而跨业务和IT协调支持以达成共识。

CFO首次通过将自动化纳入年度预算流程承诺项目。随后，经业务和IT利益相关者主导评估，CFO或采购委员会决定释放投资资金。

来源：UiPath

别低估您个人在这段自动化旅程中牵引流程通过各阶段达成决策的价值。

您是我所谓的“动员者”，因为您可能被一群项目爱好者选中，因您能在无预算处创造预算。那么，谁比您更适合在标志三个阶段的每个问题（下文详述）中为项目而战？

• 为什么要变？ 做不同事情的理由始于不变革的财务成本。为与CFO讨论自动化收益做准备，试着只用Microsoft Excel回答这个问题。用电子表格用数字讲述“自动化前 vs 后”的改进故事。解释为何现状不够好，也可锚定在调查和净推荐值（NPS）中体现的客户和员工体验数字上。
• 为什么现在？ 如上图所示，第二阶段是您影响CFO决策影响力最大的阶段。您论证自动化项目当前紧迫性的好坏，将决定能否获得高管赞助、确保自动化项目与整体战略对齐、并在预算中争取一条线项。
• 为什么选这个？ 很可能已有其他项目竞争同等资源、讲相似商业案例。失去CFO支持的必败招是：对投资后未来状态缺乏清晰图景。CFO想要清晰的业务成果投影——通常用收入、成本和/或风险表达——以及为何应优先于竞争项目。

瞄准三个价值地平线

RPA常见陷阱是认为快速ROI可在少数精选流程中计算。这导致逐流程资金模式，每项自动化都必须证明ROI。我见这种方法迅速恶化为令人困惑的脱节项目拼凑，利益相关者阵容庞杂。结果RPA项目停滞，甚至彻底失败。

RPA项目的资金方式将影响创新步伐。

我见公司内成功的动员者从一开始就设定“北极星”愿景：让每位员工拥有数字助手软件机器人。接着提供路线图，标注与这一雄心关联的价值里程碑，让CFO决定“大干快上”激进投资，或保守地逐层级推进投资。

我建议向CFO阐释三个创新地平线，通过受益于RPA的利益相关者群体命名。每触达一个群体、RPA在该层级交付价值，项目即可瞄准下一地平线。

最雄心勃勃的公司按此顺序开始，迫使组织从一开始就“大干快上”：

• 全球流程负责人 提升跨多部门、业务单元、地区的复杂流程质量与合规。可从端到端流程一部分起步，如订单管理（在订单到现金中）。但会快速向上下游延伸。
• 共享服务负责人 提升高交易量吞吐效率。可包括自动化原本在业务流程外包安排中的流程。
• 业务单元领导 自动化其部门整个职能，让每位员工拥有数字助手提升生产力。

这些雄心由自动化运营模型支撑，建立指导委员会。指导委员会提供治理，保护CFO投资，确保业务领导实现各地平线承诺的ROI。

系列第二部分将深入探讨CFO在您演示自动化价值时心中三个问题：多快能拿到价值、多稳能实现价值、多少成本。如果您在寻找解释组织自动化全部潜力和实现路线图的必胜方式，第二部分不容错过。

下篇阅读： 如何向CFO倡导自动化（第二部分）