将供应链重新思考为价值驱动因素

COVID-19 迫使我们重新思考整个供应链，包括直接供应商和分层网络。数字能力也在加速供应链商业模式的转型。许多零售商、供应商和原始设备制造商已经转向服务，例如通过商店或路边取货的在线订购、直接履行到商店以及预组装履行。

很明显，履行正在成为一个关键的价值参与者，尤其是在零售业，而高质量的履行等同于良好的业务。这也意味着供应链应该被视为价值驱动因素，而不是成本中心。

供应链的“价值”是什么样的？以下是一些标准：

• 通过持续的发货跟踪和沟通，按时交付正确的产品，
• 同步履行和退货，
• 供应链中的不良事件警报，以及
• 及时向供应链合作伙伴发出缺货或延迟通知。

这些价值驱动因素的整合意味着转向履行体验，而不是在各个节点上进行单独的成本优化。例如，准时交付意味着不是以最低成本优化本地运输车队，而是安排供应链，使所有节点都得到平衡和优化，以便在每个节点和最终客户处实现最佳准时交付。因此，转向价值模型需要优化整个网络成本，并且每一方都有一个有利可图的供应链商业模式。这也意味着绩效衡量需要考虑到整个供应链，而不仅仅是单个节点或孤立的功能。

为了提升到价值驱动的供应链，企业需要从头到尾考虑他们的流程。在重新设计供应链时，他们不仅应考虑其内部功能，还应考虑其他组织和供应商网络和层级。这实质上是整合流程和重新构建组织，这是一项非常艰巨的任务。以下是一些需要考虑的关键要素：

• 产品规划、需求预测和库存规划。 这很关键，因为需要按地区或地点供应需求。效率和效力将对供应链产生巨大的影响，因为它们最大限度地减少了浪费的生产和过度加工、运输、等待、缺陷、库存和金钱——换句话说，就是七大难题。如果仅优化此元素，请考虑整个供应链的减少幅度。值得一提的是，前端出现的问题在下一阶段被放大了10倍。因此，预防永远胜于治疗。
• 合理化产品报价和目录。 这是一项经常被遗漏或没有严格完成的练习。对需求计划和实际销售的检查将表明哪些产品需要合理化。淘汰产品和引入市场驱动的新产品需要灵活调整供应链。整合多国产品库存网站，并提供正确的库存和相关信息，是一项关键要求。这真正整合了各种功能，包括产品开发、IT、分销和供应商信息网络。
• 为下一个转运目的地提供正确的库存。 这显然需要合适的产品来运输，并支持本地能力，包括劳动力、运营和技术技能。
• 交付到最后一英里，无论是为个人消费者还是组织。 这需要同步运输和劳动力。虽然我们今天认为这是理所当然的，并希望每个包裹都能送到我们家门口，但仍有许多事情可能并且确实会出错，从而降低客户体验。

实现上述目标需要对流程、系统和技能进行战略投资，以实现整个供应链的完整需求可见性。只有这样，每个下游（或上游）节点才能为可能的最佳结果进行规划。那么需要哪些新功能？应最大限度地部署技术以实现它们。这里有一些提示：

• 灵活的需求计划，在整个供应链中具有可见性。 整个供应链的有效优化完全依赖于准确的需求和整个网络的可见性。如果供应链的任何级别的任何供应商都能看到计划时间范围内的需求和波动，它就可以很好地满足需求。为了最大限度地减少下游牛鞭效应，基于市场的产品需求规划应该准确且可见。
• 库存可见性。 供应链的每个实体都应该在自己的层面上拥有库存可见性，并与客户和供应商合作，并与网络平衡库存，以满足整体需求并最大限度地减少波动。
• 劳动调度和负载平衡。 制造什么、何时制造、运输和交付，都与劳动力和能力交织在一起。需要集成现场和车队管理生产调度软件，以在需要时平衡负载和分配劳动力。例如，如果卡车司机或卡车无法交付，那么产品停靠日期是否已满足也无关紧要。
• 退货管理。 虽然有效的退货管理能让客户满意，但它对上游活动（如材料加工、回收、再加工和存储）具有重要意义。因此，退货管理系统需要与网络集成。由于资源和能力的限制，这很难实现；但是，网络中的共同目标可能会有所帮助。
• 整个供应链绩效的管理和奖励。 这将对创建真正的“价值链”大有帮助。它需要管理层承诺建立网络并与共同目标共享保持一致。
• 以客户为中心的履行指标。 与上述几点保持一致，指标和关键绩效指标应侧重于每个阶段的客户满意度，直至最终客户。单个节点指标应从整体供应链指标中发展而来。这将推动供应链优化。

舒博·查特吉 是一名数字化转型、战略、技术和运营主管。