并发和顺序工程 - 新产品开发

并发和顺序工程

并发 和顺序工程 是公司在新产品开发的 8 个阶段中遵循职能团队之间的交互以共享信息的两种主要产品设计工作流程方法。

任何产品开发都是耗时的，并且创建现代产品所​​涉及的技术非常复杂。公司不能再依赖少数工程师来设计、开发然后推出它们。工业革命和随后许多领域的持续技术进步迫使人们专注于某个领域，这使得公司雇佣了专门的员工。现代新产品开发是一个多学科的过程，依靠工业设计师、产品设计师（机械、电气和软件工程师）、制造、营销人员等职能团队将产品推向市场。 NPD 面临的挑战很多。因此，NPD 失败的次数多于成功的次数。
不同职能团队在何时（在开发的哪个阶段）相互沟通的程度以及他们共享信息的程度，将对他们寻求成功的产品产生巨大的影响。这是因为这些因素反过来又会影响产品的开发时间、产品成本和质量。

什么是顺序工程 (SE)？

传统的顺序工程 是用于描述线性产品开发过程的术语，其中设计和开发步骤一个接一个地执行，一次专注于一个专业领域。在工业革命期间，由于产品变得越来越复杂，这迫使公司雇用专门的人员和部门。这反过来又为“翻墙”的心态铺平了道路，在这种心态下，每个团队成员或部门只专注于他们的任务，并将完成的工作传递给下一个（图 1）。

这种传统的基于所谓“烟囱”的新产品开发流程描述了一个只与下游交互的大型垂直结构，具有以下优点和缺点。

顺序工程的优缺点

优势顺序工程

• 易于跟踪进度并了解项目和流程的要求
• 为每个团队成员或部门明确定义
• 简单易懂，避免误解
• 这是一种强制的纪律方法，可以消除任何误解

顺序工程的缺点

• 由于 NPD 后期阶段的返工而增加了产品周期时间
• 其他人在后期阶段提出的变更请求通常非常昂贵且难以管理
• 如果没有阶段性的反馈和规范评估，产品可能会逐渐超出预期或达不到预期
• 制造和生产成本可能过于困难和昂贵，导致最终单位成本在经济上不可行

什么是并发工程 (CE)？

并发工程是 1980 年代开发的一种方法，用于消除“翻墙”方法的一些问题。并行工程有许多优点，不同部门在设计和开发新的工程产品时同时在工程产品开发的不同阶段工作。更多关于并行工程新产品开发的信息，包括一些关键优势。

并发工程与顺序工程

让我们看看一个公司典型的新产品开发历程，并探讨并发工程和顺序工程之间的区别。

连续新产品开发

图 2 展示了典型的产品开发团队及其在传统线性工作流程中的功能。

• 在 NPD 的模糊前端识别产品开发机会并分析业务案例后，管理层将产品设计规范 (PDS) 传递给设计和开发部门。
• 如果产品设计团队在 PDS 期间没有任何意见，那么他们将用白纸开始产品开发之旅。任何想法的产生、评估和客户评估数据都不会传递。
• 根据 PDS 完成产品设计，直到详细设计到位。然后将详细图纸发布给制造工程师。这是制造部门标记许多问题的阶段，制造部门将要求更改并标记供应商的问题。供应商在采购阶段提出的任何问题都会反馈给设计部门。
• 在请求和更改阶段之后，零件将准备好交付给生产部门进行组装和测试，在那里会标记更多的组装问题

并发新产品开发

只需很少的额外资源就可以重新调整相同的产品开发，以实现并发的工程工作流程。如下图 3 所示，各部门在完成任务前会相互协商或咨询相关人员。让我们深入研究过程，探索优势。

• 公司共同定义了产品设计规范 (PDS)。
• 咨询制造和生产，以评估设计的可制造性。可以使用 DFM、QFD 和 DFMA 等工具进行评估。
• 使用装配设计 (DFA) 等工具与生产一起评估设计
• 与生产部门共享详细的设计信息，使他们能够准备好工具和生产夹具。
• 最后，设计团队与销售和营销团队分享最终规格等信息，使他们能够准备数据表、宣传册、包装设计、促销活动等。

CE 与 SE 的成本比较

在顺序工程产品开发中，随着部门参与流程而按顺序执行活动，成本会缓慢增加。但是，在设计-制造阶段，由于变更请求和迭代循环存在来回变更管理流程，成本会迅速增加。

在并行工程产品开发中，由于更大的团队参与和密集的活动，成本在开发开始时迅速增加。然而，随着产品开发进入制造和生产阶段，由于需要排序的问题更少并且迭代循环更短，它变得更快并且成本降低。

在这里，产品设计或开发成本占产品总成本的 5-15%。但是，在设计阶段做出的决定会影响 60-95% 的成本。这表明在早期设计阶段做出正确决策以节省产品的总体成本是多么重要。

有大量关于储蓄的现实生活中的实用数据，例如，

• 福特汽车公司如何大幅缩短上市时间，同时提高部分汽车的质量。
• 高层管理人员支持的 DFM、QFD、跨职能团队是 HP 34401A 万用表成功的关键

总结

将并发实践引入产品开发有很多好处。它不必是完全全面的。一些批评是它一开始就需要更多的资源。但如果做得正确，它可以被最小化。并非所有部门都必须从一开始就参与或在所有关键阶段的会议上参与。

对于定期开发产品的公司，值得将一些产品开发流程安排在明确的阶段。