维护的多技能努力

没有什么比感应电机的发明更能影响工业了。由尼古拉·特斯拉在上世纪末发明的感应电动机提供了一种非常有效的交流电向旋转能的转换。在它出现之前，水车和蒸汽机的使用限制了工厂的规模和复杂性。感应电机使大型制造和加工中心得以建立。

随着工厂规模的巨大飞跃，复杂性也随之飞跃。机械设备变大了，跑得更快了。配电系统变得更大，以满足日益增长的能源需求。电子学的进一步发展允许更复杂的过程控制仪表。这种设备可以在更高的温度和压力下更好地控制过程。

所有这些变化都迫使技能的专业化。许多设备操作员无法再修理它。工匠大师和公用事业行业开始在工厂中涌现。这种专业化继续进行，进一步分离为机械师、木工、管件、焊接、电气和仪器行业。最近，电子技师行业从仪器和电气行业发展而来。在这种迅速增长的过程中，普通产业工人接受了小学教育。创建特定的工艺线 似乎是将复杂的机械需求与可用于建造和维修机械的人员有限的知识和培训相匹配的唯一实用方法。在本世纪上半叶，这些工艺区别几乎不受侵犯。

在当今时代，工艺线不需要保持如此清晰。普通产业工人通常受过完整的高中教育，许多人继续通过大学水平和贸易增强课程来进一步加深他们的知识。这些人中的许多人甚至对不同的工艺线感到窒息。

生产力——当今的需求
今天的企业必须准备好参与竞争。交通和通讯的改善使世界缩小了。现在的话题是“全球压力”和“世界市场需求”。跨国公司现在模糊了行业的界限。单一国家无法再保护他们的产业、产品和工人免受价格和工资的下行压力。

美国工业明显感受到这种压力。随着前第三世界国家以廉价劳动力进入全球市场，美国产品往往无法竞争。大多数美国公司都决定通过提高生产力来降低成本，而不是削减工资、搬出美国或倒闭。

历史上，食品行业一直围绕品牌熟悉度开展业务。营销策略是围绕品牌概念建立的，希望通过将产品名称更深入地烙印在消费者的意识中来增加份额。但即使是品牌忠诚度也有其界限。竞争对手现在正在降低价格或通过折扣店销售，其定价足以吸引最忠实的人考虑更换他们的常规品牌。同样，这个行业唯一的选择是提高生产力，这样品牌才能保持竞争力。

许多北美人正在实施的一个机会作为提高生产力的真正手段是多技能工作。

多技能定义
多技能培训是对维修员工进行跨传统行业或工艺线的特定技能培训，然后确保工作得以执行的过程。多技能的优势在于，过去需要不止一种工艺（不一定需要多个人）的特定工作现在只需要一个人来完成。

一个典型的例子是更换小型电机。传统上，更换可能需要电工断开电机引线，并需要机械师或机械师断开联轴器、物理更换电机并进行校准。然后电工将返回工作，重新连接电机导线，检查并可能改变旋转。在这一点上，机械师或工厂工人将能够连接两半联轴器以完成工作。

事实上，这项工作在任何时候都不需要超过一个人，但贸易差异通常需要密切安排适当的工艺。如果此电机的故障造成停机，那么两个人都将留在工作现场，仅根据需要执行其特定的工作职能。在以手工艺为主的工作环境中，这种情况可能更加复杂。也可能需要操作工程师对电机进行物理拆卸和更换。

在多技能方面，个人将接受额外的培训，超出其工艺所需的正常技能。机械师或工厂工人将接受正确断开和重新连接电机导线的培训，以及如何改变电机旋转。反过来，电工将接受耦合拆卸和重新组装以及对齐方法的培训。经过这次培训，任何一个人都将有资格独自完成整个工作。

公司在多技能方面的优势在于可以轻松安排工作，而在过去，这需要两种或多种工艺或技能区别。工人的优势通常是为学习和使用的额外技能增加工资。

多技能陷阱
许多多技能的努力并没有达到预期的效果。它们通常会由于以下一种或多种原因而失败。

不切实际的期望
当公司管理层和小时工开始讨论多技能的可能性时，双方通常带着以下期望进行对话。

• 该公司因需要派两个人完成许多单人工作而感到受阻，或者对多技能工作的严格安排的有效性感到沮丧，因此设想发展一场“超级机械师”竞赛——个人可以做到任何东西。

• 小时工在听到公司的期望后，梦想着新的一天，他们的薪水将从新的工资表中爆棚——最终结果是在所有工艺领域都接受了培训，而不仅仅是一个领域。

两种期望都不现实。虽然可能有一两个优秀的人可以学习并保留许多技能，但大多数人不会达到这个水平。此外，保留技能的能力取决于能够使用该技能 定期。确保所有受过多种技能培训的工人定期锻炼这些技能可能比最初的问题更像是一场调度噩梦。

对于小时工来说，出于经济原因，多重工资标准是不现实的。虽然他们可能会因为多技能公司的更高生产力收益而实现薪酬水平的一些增长，但这种增长将有一个上限，之后额外支付的成本将抵消任何生产力节省。

模糊的目标或承诺
许多多技能工作开始时没有明确的目标或公司对其期望获得的理解。反过来，一旦培训完成，员工就不会做出预期的承诺。最终的结果是，培训结束后，维护工作的安排和执行方式与培训开始前的方式保持一致。

多技能的定义不充分
即使已经尝试定义多技能的目标并且劳动力致力于最终结果，培训也必须充分适应目标。对培训工作本身的定义不充分会使每个人都不清楚目标何时以及如何完成。同样，最终结果是维护的调度和性能保持相对不变。

未能实施
奇怪的是，许多公司在就多技能协议进行谈判后，未能迅速执行计划或未能传达多技能协议中的目标、定义和工作变化。结果，最初希望的新生产力水平没有实现，广告中的好处也从未实现。

在项目谈判之前，必须制定并开始一个多技能的过程。

成功的多技能项目
很明显，成功的多技能工作必须从一开始就明确定义。公司及其员工需要在以下方面保持一致：

• 这项工作需要哪些培训？

• 会涉及哪些技能？

• 将涵盖哪些工作？

• 工作将如何以及何时执行？

• 预计会有哪些具体好处？

回答这些问题就开始了多技能发展的过程。多技能的许多要求可以通过识别摩擦区域来确定。

识别摩擦区域和多技能机会
在存在明显工艺路线差异的工厂或设施中，必须确定要包含在计划中的技能。要考虑的最具生产力的领域是那些涉及需要两种或多种工艺才能完成一项工作，但只需要一两个人来完成这项工作的工作。这些最好被确定为摩擦领域——在人员的生产部署中造成摩擦的工作。这些摩擦区域可以通过多种方式识别。

1. 查看已完成的工作历史记录。工作经历通常表明工作需要比人们通常拥有的技能更多的技能。

2. 头脑风暴会议。包括一线监督，以确定潜在的多技能领域。

3. 结构化小组访谈。该小组互动工具允许为通常不参与头脑风暴会议的一组人提供积极的输入和优先级输入。包括进行结构化小组面试的说明。

4. 多技能调查。使用由所有管理人员和受影响的小时工完成的问卷调查，旨在对个人进行交叉培训的意愿、多技能机会的想法以及实施多技能的感知问题进行调查。

潜在摩擦区域
尽管考虑多技能的摩擦领域因地点而异，但在将多技能视为提高生产力的领域时，通常会考虑以下领域：

• 结合电气和机械技能的工作（电机更换，一些仪器
  修改）

• 需要电气/机械和简单焊接技能的工作（安装导管/管道支架
  和运行导管/管道）

• 配管工（配管工和焊工是分开的手艺）

• 轻微的绝缘移除和更换（与管道或泄漏相关的绝缘工作
  修复）

• 叉车操作（假设叉车司机是投标仓位）

• 小型索具和樱桃采摘操作

• 小型机加工操作（车削、铰孔、拉削）

• 氧乙炔操作（切割、修边、加热）

• 机器润滑（返工后补充）

确定潜在收益
一旦确定了可能的培训领域，公司就可以确定通过多技能工作实现的潜在生产力和财务节省。可以通过协商增加工资与手工艺员工分享财务节省。这项工作采取以下形式（按顺序）：

1. 与主管面谈以确定摩擦区域。

2. 对摩擦区域的已完成工作历史进行审查，并将这些工作制成表格。

3. 一项关于如何在多技能安排下执行这些工作的研究。

4. 对可以通过特定工作的多技能努力节省的小时数进行估计。进行人工成本节省的计算。

5. 由于减少了停机时间，任何生产力提高都制成了表格。计算损失的生产成本。

现在可以通过检查积累的所有信息来确定可能的工资增长，并可以开始与劳动力代表的谈判。

定义训练
定义多技能培训是这项工作中最重要的一步。培训必须使工人具备安全履行以前由另一艘船完成的职责所需的特定技能。与所有维修培训一样，多技能培训工作的课程必须包括以下要素：

1. 涵盖培训主题的技术方面。

2. 涵盖培训主题的安全方面。

3. 培训主题的实践表现，并进行适当的评估和纠正。

4. 绩效验收，训练有素的员工有机会展示新技能。

在许多情况下，这种培训将采取现场培训的形式，旨在让员工掌握一项关键技能；即对中、电机连接、焊接和切割。

除了多技能培训外，还可以制定培训进度计划。从外部雇用的技术人员不太可能具备多技能环境所需的所有综合技能。此外，从运营或劳动力库中晋升为维护人员的个人可能不具备许多所需的技能。旨在让员工全面掌握多技能水平的培训进阶计划可以确保在未来几年继续努力。

协商多技能计划
在发展多技能工作的某个时刻，公司和工人将不得不坐下来协商双方的利益。当多技能发生的特定领域有明确的定义时，这个过程就会变得容易得多。流程本身因公司与员工之间的工作关系而异，但通常涵盖以下几个方面：

1. 将进行多技能培训的领域的一般定义。

2. 性能演示的定义 训练完成后。

3. 伴随培训工作而增加的工资。

4. 如有必要，目前在维修劳动力中无法学习另一种工艺技能的任何工人的祖父。这个数量必须控制在最低限度，以确保多技能方法有效。

实施技能
虽然这看起来几乎是直观的，但重要的是要准确确定何时以及如何将多技能技能融入实际的日程安排和工作绩效中。如果做不到这一点，往往会导致整个工作都白费了，公司承担了成本，却从未意识到收益。

多技能——双赢的努力
公司和在其中工作的维护人员具有双赢的潜力。多技能为任何公司提供真正的生产力提升，并为维护人员提供丰富的工作。然而，成功的努力认识到潜在的缺陷，并旨在避免这些问题。

关于作者：
本文由 New Standard Institute Inc. 顾问 Michael H. Bos 撰写。 有关维护相关主题的其他文章，请访问 www.newstandardinstitute.com，发送电子邮件至 [email protected] 或致电 203-783-1582 与公司的一位顾问讨论该主题。