为什么可靠性的人为因素如此重要
当有人询问您的可靠性计划时，首先想到的是什么？您是否考虑过振动分析、热成像、超声波、电机电流分析、探伤、油液分析或某种形式的无损检测？
您的想法是否转向基于流程的材料，例如根本原因分析、故障分析、FMEA、RCM、CMMS 或工作流程？你在什么时候考虑人民？您可以拥有所有必要的预测工具和流程，但如果没有人员提供必要的执行，就会缺乏计划结果。
当我们考虑指标时，我们尝试将每项技术作为程序或资产的总体健康状况进行独立评估，以执行其设计的功能，这非常重要。最终结果是我们对运营的整体生产力的有效程度。
我们通过确定我们预防了多少问题来有效地尝试衡量负面影响。这导致我们检查大量领先和滞后指标以进行解释。通过检查的所有指标，我们通常忽略了我们最重要的资产 - 人员。
人们可以通过他们的态度、他们如何执行日常职责、他们如何与同事互动以及他们如何跨部门互动来制定或破坏任何计划。一旦我们解决了薪酬问题，人们就会想要做出贡献并看到他们的贡献有所作为。
他们为自己的工作感到自豪，并希望对他们的贡献表示赞赏或认可，这可能是一个简单的感谢。他们想要学习、发展、晋升的机会，并感觉自己是成功的一部分。他们看到了自己的未来和企业的目标，渴望利用自己的才能分享成功。所有这些想法以及更多想法都包含在员工敬业度中。
将参与度纳入单一定义是一项非常艰巨的任务。 2006 年，全球独立商业会员和研究协会 Conference Board 将员工敬业度定义为“员工对其组织的一种高度的情感联系，影响他或她对自己的工作做出更大的自主努力” .
现在我们知道它是什么，我们如何排名？ 2008 年 Blessingwhite 员工敬业度报告指出：“尽管北美是全球敬业员工比例最高的地区之一，但只有不到三分之一的员工 (29%) 完全敬业，19% 的人实际上没有参与。”
>我们在哪些方面做得好或做得对？
我们嘉吉克利夫兰矿的员工接受了敬业度对我们的员工和我们的业务成功都很重要的概念。我们在 2004 年对所有受薪和谈判单位员工进行了敬业度调查，我们的总得分为 61%。
这告诉我们，如果我们想要改进，我们还有很多艰苦的工作要做。 2006 年的下一次调查显示，我们走在正确的轨道上，但在改变文化方面仍有很长的路要走，得分为 68%。
2007 年 74% 的调查得分证实了我们的方向。我们最新的 88% 参与度调查结果（取自 2008 年）使我们达到了世界一流水平，但我们仍有工作要做；还有一些可以改进的地方。
让我们来看看我们的员工对他们为什么感到投入的评论。这些评论来自我们所谓的圆桌讨论——一小群员工参与讨论，由他们的一位同事主持。
这是一种工具，用于找出员工喜欢我们正在做的事情以及我们需要改进的事情。向所有小组提出的问题很简单：“我们在哪些方面做得好？”按字母顺序排列的集体回答是：
您可以看到响应差异很大，因为不同的人有不同的优先级。没有“一刀切”；有些人因为认可（正式或非正式）、培训、发展机会、改善安全、改善沟通、休假、社交机会和了解业务而感到参与。最终，通过参与产生的热情会对文化产生变革性影响，这种文化将参与感培养为结果的推动者。
学徒计划和教育机会
虽然涵盖列表中的每个项目会非常耗时，但我想扩展一些评论，例如学徒计划和 DAWGS。我相信很多人都担心熟练工匠的人才库不断减少。我们解决这个问题的一种方法是赞助一项内部联邦批准的学徒计划，该计划由州管理，适用于维修技工和维修电工。
成功完成该计划需要 576 小时的教育接触时间以及 8,000 小时的在职培训。我们与俄亥俄州的凯霍加社区学院合作，提供大量的教育指导，并辅以行业特定的指导，例如润滑、精密维护等。
注册学徒按时上课，通常在晚上，公司支付所有学杂费，必要时将重新安排工作时间表以方便上课。这需要个人和公司的共同承诺才能成功。完成后，个人将获得其各自领域的熟练工证书。这是我们如何培养人才以促进他们的成长并满足我们未来需求的一个例子。
除了正式的学徒过程外，我们还为希望提高知识基础的个人提供教育机会。我们有许多员工参加了正式的焊接培训，完成了课程、测试并获得了焊接认证。
其他人参加了关于
安全培训
我还想简要介绍一下我们的 DAWGS 流程。这是一个行为安全培训 (BST) 过程，它使用首字母缩略词 DAWGS，代表“开发团体安全意识”。这是一个由员工推动的行为事故预防过程，有助于塑造安全文化。该过程加强了对安全的承诺，培养了安全领导者，并通过从头开始构建来促进参与。
这是一个“无名，无责”的流程，所有员工都接受了培训，以观察任务的执行情况并确定可能导致事故或伤害的潜在区域或行为。观察是使用 DAWGS 观察卡进行的，这些观察卡提供了需要注意的条件和行动的提醒，并有一个笔记区域以促进讨论。观察者和执行任务的人然后讨论哪些地方做得好，哪些地方可以修改以使未来的任务更安全。
点对点讨论是一种通过识别存在风险的情况来改变行为的无威胁方法，并提供减轻员工风险的解决方案。工厂车间员工之间的这种联合互动提供了过程中的主人翁感和对同事的关注，并产生了积极的改进。
该计划由一名谈判单位员工推动，该员工培训员工了解 DAWGS 流程、如何进行适当的观察、维护指标、领导障碍清除团队、协助 DAWGS 指导团队，并且是流程的拥护者。
DAWGS 流程于 2002 年 3 月启动。这是在伤害频率因管理=驱动的举措而下降之后，但我们需要更多的东西来预防伤害。有什么比让员工参与驱动过程更好的方法来防止受伤。当员工积极参与塑造流程时，误工率会大幅下降。
在接下来的几年里，可报告的伤害率也下降到目前的零可报告伤害。这只是我们员工在过去几年取得的众多里程碑式成就之一。
了解我们的矿
在将此与可靠性相关联之前，我想简要介绍一下我们的运营情况。我们是一家采用房柱式采矿的地下采矿作业。该矿深 1,800 英尺，在伊利湖下延伸约 4 英里。我们的业务非常依赖大自然，因为我们的主要产品是用于保持道路和人行道不结冰的除冰盐。
我们拥有一支专门的移动设备车队，用于提取盐分，然后将其装载到传送带系统上，以运输到同样位于地下的碾磨场。研磨操作将盐压碎并筛选成可用的产品。然后使用 Keppe 式起重机将其运送到地面。地表区域维护着通过卡车、铁路和船只运输的设施。我们还有一个铣削操作来制造专业产品和包装设施。
嘉吉网站的可靠性和参与度
许多行业在流程的关键区域中内置了多个产品线或冗余。不幸的是，这是我们没有的一种奢侈品。当一个传送带出现故障或铣削操作出现问题时，我们唯一的生产线就会关闭。
维护可靠的系统对我们的成功至关重要。我们的采矿过程是非常劳动密集型的。由于运营部署在四英里的区域内，自动化技术不是一个可行的选择，我们必须依靠人。人们需要知道操作，他们的行为对操作的影响，并且他们可以用他们的头脑来克服挑战。
回顾大约 10 年前，我们认为我们的生产率非常好，偶尔会有创纪录的一天。我们提高了铣削可用性。我们改进了主线可用性。即便如此，我们的生产率还是开始下降。
部分下降归因于陈旧老化的设备以及该老化工厂提供的瓶颈。决定升级旧磨机，用新的、更高效的设备替换老化的设备，并重新安排工艺流程以提高生产效率。新工厂于 2001 年和 2002 年分阶段安装；这导致 2003 年的初始生产力比上一年提高了 28%。新升级的技术奏效了。
在这个安装过程中，还有一些东西开始成形。在设计阶段，设计轧机的工程师与操作员、机械师和主管讨论了他们过去遇到的问题类型，并分享了他们为新轧机设想的概念。
工程师们听取了他们的担忧和想法。他们致力于将许多想法融入最终设计中。有些事情非常简单，例如将传送槽从方形设计更改为圆形设计，以防止物料挂起和集中负载。
其他的则更为复杂，例如取消斗式提升机并用两条倾斜的皮带替换它，因为与皮带相比，斗式提升机的停机时间和维护时间较长。这是员工的参与。新工厂建成后，在工厂工作的员工获得了所有权，并自豪地指出他们的建议变成了现实。
仍然有一些人因为他们的想法没有被采纳而觉得他们没有被听到。当问题出现并付诸实践时，这些想法解决了一个特定的问题，对这些进行了评估。第二年，即 2004 年，生产率比上一年提高了 25%。那时我们进行了敬业度调查，结果为 61%，这是一个现实检查。
我们让员工参与进来，但不是在所有领域。我们的任务是如何扩大这种参与，使其对每个人都有意义。已开始采取许多举措来解决参与度调查揭示的问题。其中包括由矿山经理 Bob Supko 与所有员工举行的季度反馈会议，讨论业务。
这些反馈会议不仅仅是讨论生产数量和安全频率。员工获得了有关生产成本、当前项目状态、未来项目、市场预测以及与我们的业务发展相关的任何信息。这是第一次共享这些信息。他们还有一个开放的论坛，可以提出任何问题并获得答案或提出建议。
在各个领域开展了大量培训活动，例如学徒计划。我们在运营的所有领域积极发展开放式沟通。员工开始看到我们正在从以前的“我们与他们”的关系转变为“我们”或“团队”的方法。
这一趋势在 2005 年继续保持，生产效率比上一年提高了 11%。然后大自然在 2006 年给了我们一个打击，没有下雪。当企业依赖寒冷、冰雪天气时，1 月 60 度的温度可不是什么好事。
由于需求不足，不得不降低生产率。这反过来意味着有个人裁员。幸运的是，今年冬天来得晚；到了三月，我们被大雪掩埋，下岗人员被召回。生产力下降了 24%——不是因为我们的员工，而是因为缺乏需求。
问题仍然是这个温和的冬天将如何影响我们员工的敬业度。进行了参与度调查，结果回来了，参与度为 68%。尽管经历了糟糕的一年，但我们还是有所增加。
第二年，也就是 2007 年，冬天来得早，而且似乎永远持续了下去。需求旺盛，盐供应不足。我们的员工通过将生产力比上一年提高 28% 来满足不断增长的需求。我们的参与度得分提高到 74%。
接下来的 2008 年也不例外——又是一个需求旺盛的下雪年；员工的工作效率比上一年又提高了 5%，敬业度达到了 88%。
润滑在可靠性工作中的重要性
这些是员工敬业度的结果，但实现这一目标并不总是那么容易。坚持正轨需要决心和纪律，尤其是当一项计划看起来太难完成而似乎更容易放弃时。
其中一项举措，我称之为可靠性的基石，就是润滑。设备的性能只会与组件所使用的润滑剂一样好。润滑脂是油脂，油是油的古老格言在 50 年前可能还行得通，但现在不再适用。人们必须对正确润滑所涉及的复杂性产生一种新的、健康的尊重。
这一发展的一部分是让每位机械师参加为期三天的现场润滑课程。这提供了必要的培训，以培养基本理解，即每个需要润滑的部件都需要正确的润滑剂，以正确的方式、正确的量、正确的时间涂抹。坚持这四个原则，装备几乎可以无限使用。
对经验丰富的员工进行此类培训时，获得认可并不总是那么容易。我可以用我们培训中的一个例子来最好地说明这一点。当我们安排员工参加本次培训时，有两名 35 年以上经验的机械师安排参加。
他们来找我问为什么他们必须参加这个培训；他们一生都在润滑事物。 “无论如何，他们要教我什么有关油脂的知识？”我告诉他们去上课，坐在那里听；如果不出意外，正在提供午餐。他们都去上课了，没有任何反馈。大约一周后，我接到了一个要求提供润滑剂规格书的人的电话，因为他觉得我们在某个应用中使用了不正确的润滑剂。
对我来说，这是一项重大成就；有一位经验丰富的老手要求澄清，这意味着他不仅理解了课程，而且还应用了他学到的知识。
我们还查看了我们的地下润滑库存，这是三页不同的润滑剂。从库存中看到几个产品非常相似，我们开始了整合工作。在我们的润滑剂供应商的协助下，我们评估了每个应用程序的正确产品规格。
我们能够将这三页合并为 12 种油品和三种油脂产品。随后是移动和旋转固定设备的产品应用表。这是一张彩色编码的一页纸，列出了所有移动或固定设备。它确定在什么应用程序中使用什么产品。这显着减少了库存，减少了交叉污染，并为应用提供了快速简便的参考。
虽然维护人员通常会填充设备和齿轮箱，但操作员在执行操作前检查并发现油位低时给设备加满油。对于任何添加石油的人来说，了解他们行为的后果很重要。这为一些设备操作员带来了正式的基础润滑培训。完成培训后，一位操作员说：“我不知道油有那么重要。我一直在给我的变速箱加错油。”对我来说，这表明他想做正确的事情；他只是不明白为什么。
似乎我已经脱离了接触润滑的切线，但正如我所提到的，润滑是可靠性的基石。有了一支敬业的员工队伍，当他们明白为什么时，他们就会执行他们学到的东西。参与以提高可靠性和生产力的想法似乎是一种不同的想法。
正如爱因斯坦所说，“我们不能用我们创造问题时使用的那种思维来解决问题。”我们没有使用参与来制造我们当前的问题，但这可能是朝着解决这些问题的正确方向迈出的一步。
沟通与互动
让我们来看看其他一些已实施并对参与度产生巨大影响的举措。一种是我们的地下无线通信系统，可将相当于手机的东西放到员工手中。从表面上看，人们可以通过手机或收音机保持联系。
地下是一种独特的情况；无线电波只能沿直线传播。这需要安装一个庞大的光纤网络，在每个转弯处都有接入点，从而可以使用 IP 电话语音。电话分发给所有在偏远地区工作的机械师、电工、主管、操作员和人员。
人员现在能够保持联系，毫不拖延地获取信息或提出问题，并提供更好的部门间互动。无线网络还允许使用安装在车辆上的粗服务无线计算机来访问内联网。员工现在可以获取有关设备状态的实时信息、将工单输入 CMMS 以及访问工资单和/或人力资源信息。
无线网络还支持安装矿工跟踪系统。通过位于人帽灯中的 RFID 标签，可以确定该人在地下的位置。如果发生需要撤离矿井的事件，这是一个主要的安全优势。我们的员工接受了这项技术，知道这是为了他们的安全。
另一项举措是组建克利夫兰矿山改进团队，由来自各个部门的员工和管理团队成员组成。该团队负责探索和建议实施举措，以继续提高参与度和我们的组织。一旦一个想法被批准，团队就会成为冠军。结果是成功的。
每周举行两次调度会议——一次是地下，一次是地面。这些会议是跨部门的，调度员、计划员、维修主管和生产主管都参加了会议。会议由调度员主持，他提出了下周预防性维护工作和维修工作的初步时间表。
工作时间表与生产商协商。生产提供可用时间，维护提供必要的资源。每个人还带来了一份讨论请求列表，以确定设备访问、材料和人力可用性以及优先级。
唯一的基本规则是预防性维护是重中之重，不能从计划中删除。会议结束后，调度员将所有协议纳入最终发布和发布时间表。这将所有部门聚集到一个共同的思考过程中，时间表发布提醒所有员工他们的设备何时安排维修。
想法、改进和创新
一个组织的支柱之一是创新。鼓励所有员工将任何改进想法输入计算机数据库以供审查。每个想法都由一个由来自地面和地下、维护、生产和会计的员工和经理组成的跨职能团队进行讨论。
每一个想法都经过审查并转发给相应的主管，并附上创新团队的可行性建议。然后实施或拒绝该想法。在任何一种情况下，员工都会被告知进度并给出采取行动的原因。
想法可以来自个人、团体或员工主导的头脑风暴会议。想法范围从独特的问题解决方案、安全改进和重大资本投资项目，到获得专利的新开发。
雇用新员工对于获得适合组织文化的技术人员来说总是具有挑战性的。在招募新人才时，所有部门（维护、运营、工程和会计）都与人力资源经理合作并发挥积极作用。
面试是作为团队合作进行的，部门成员与人力资源经理坐在一起。这是一个耗时的过程，但结果使我们能够确保真正有才华的员工积极参与。
这些是部门和员工的跨职能参与如何消除障碍的众多示例中的几个。个人和部门可能会陷入自己的世界，而忽略了运营目标。每项举措都对个人产生积极影响，同时也让人们意识到它们是塑造运营和自己未来的一部分。
当我退后一步看我们的操作时，我们有一个振动分析程序、一个红外热成像程序、一个油液分析程序、一个无损检测程序，我们进行 UE 探伤、模态分析、电机电流分析，我们使用 CMMS ，并且有适当的流程来促进工作流程、计划、调度和库存控制。所有这些技术和过程都产生了有益的结果，但我不能指望其中任何一个就说一个是杰出的。
所有技术协同工作，以识别缺陷，提醒我们注意不合标准的性能并协助规划未来。随着流程的不断改进，这些流程也在不断发展和演变。他们中的每一个人都有成长和改进的空间。由于我们员工的执行能力，我们的技术和流程中的许多缺陷都被隐藏起来了。
在所有这些技术和流程之上，最突出的一件事是我们的员工。这为可靠性带来了人为因素。我们拥有一支技术娴熟、敬业度高的员工队伍，他们了解业务以及如何作为一个有凝聚力的团队来促进成功。我们的除冰业务部门负责人 Dale Fehrenbach 表示：“或者更直接地说，高度敬业的员工是安全且高效的。”
设备保养维修