使用整体设备效率

当我在井边看到午夜班的表现时，我开始怀疑设备的整体效率 (OEE) - 运行工厂急转直下。低 OEE 出现在轮班绩效仪表板上并引起了不应有的关注。当地工厂管理层责怪维修，维修经理打电话给我支持。

一项调查显示，运营部门决定一名员工可以操作一台通常需要两名员工的机器。事实上，有时他们会指派一名员工操作两台机器。通常，一名员工会保持机器进给并剔除不良原料，而另一名员工会移除加工产品并清除每 10 分钟发生一次的卡纸，持续约 30 秒。

对于通常达到 70% 到 80% 的设备，OEE 降低到大约 40%。进一步调查显示，与其他班次相比，批处理窗口更宽。

最重要的是，在满足生产时间表的同时，每单位加工的劳动力成本降低了近 40%。运营部真的不知道OEE的组成，他们没有为自己的数字辩护，而是选择了推卸责任。

对于那些不记得OEE公式的人，对于所需的运行窗口，是：

吞吐量性能百分比 x 质量性能百分比 x 正常运行时间性能百分比 =OEE（以百分比表示）

那是快速两便士的版本。

谁使用 OEE？希望知道这三个因素的含义以及如何衡量它们的人使用它。根据我的经验，OEE 有多种级别。

OEE 被一些组织认为是奇迹指标，而且很多管理层仍然关注这个指标。我认为工厂级别的指标对生产线操作员来说意味着蹲下——而工厂级别是 OEE 的最初用途。然而，正是这个操作员及其维护技术人员在操作轮班期间决定了公司的成败。

能否开发出对生产线机器操作员来说是有意义的指标的 OEE？对于建立设备性能和生产线平衡参数的工程师和工艺开发人员来说呢？监督一系列机器生产的主管怎么样？计划者和调度者呢？换句话说，可以开发特定的 OEE 来代表不同参与者对工厂绩效的具体影响。

我什至会更进一步。那些看便士的财务人员呢？人际关系怎么样？

大多数公司都认识到客户、员工、资源和底线预算绩效的重要性。不可能分开，但必须管理。

在 1990 年代后期，我的旧组织寻找一个有意义的指标来衡量员工对工作场所的积极性和满意度。安全、出勤、平等就业机会 (EEO) 投诉和申诉等常见因素是数字，无法单独与绩效相关联。

随着我们走出 1950 年代进入 20 世纪后期的开明时代，在与工人打交道时，旧术语 KSA（知识、技能和能力）似乎并不是最终目的。

我们希望他们不再把大脑留在前门。我们希望整个人都在工作。赋权、工作生活质量、参与以及将戴明和克罗斯利的质量概念重新引入美国工业，引起了管理层必须如何看待和对待工人的剧变。然后是全面生产维护、精益、丰田、流程管理和许多其他项目。

文献开始讨论员工才能、情境灵活性、学习型组织、系统思考、自我导向和自我激励。我的组织将此归类为员工意愿。是的，我们雇佣了一个带着 KSA 走进门的人。

他或她生产自己最好的产品的意愿或愿望会发生什么变化？我们可以衡量一下吗？我们需要什么才能帮助他或她在一天结束时感到满意？

我曾经有一位经理说，如果我们提供正确的工具和及时、相关的信息，那么员工就会工作。这意味着组织的存在是为了支持员工。

好的，那么所有这些热空气与 OEE 有何关系？它可以是及时的信息。它可以识别培训和技能问题。它可以指示过程和设备问题。而且，它是员工意愿的晴雨表。因此，OEE 应该是一个分析指标吗？绝对地。否则扔掉。

最重要的是，OEE 成为工厂管理的顶级劳动力指标。同时，所有加工设备都（实时）生成 OEE，操作员可以通过该 OEE 来衡量其性能并分析问题。

最大的问题是培训主管和主管使用相同的 OEE 作为诊断工具，以帮助消除操作员绩效的障碍。

现在，人力资源主管负责了解 OEE 以及如何看待和使用它。它不再是一个“运营问题”，而是一个全厂范围内表彰员工卓越表现的工具。