使用基准测试提高可靠性和性能

人们普遍认为工作场所的安全是组织内部的集体责任。但情况并非总是如此。几十年前，安全是安全部门的责任。然后“思想领袖”——那些启发和启发我们的见多识广的创新思想家——意识到安全对制造设施的成功和可持续性至关重要。随之而来的是文化变革。

以同样的方式，可靠性现在正在沿着安全曾经走过的道路发展。可靠性的重要性正在走出可靠性部门并进入公司董事会。许多高管开始意识到可靠性是最容易被忽视的增长机会之一。

没有任何制造设施是 100% 可靠的。由于效率低下和不可靠，总会有一定程度的浪费。因此存在改进的机会，这些改进可以影响每个组织都希望改进的三个关键领域：客户忠诚度、员工满意度，当然还有盈利能力。然而，改进是一个需要时间、文化变革和对绩效的奉献的旅程。没有捷径，如果不致力于持续改进，就永远无法完成旅程。

如今，对可靠性的日益关注使许多具有前瞻性思维的组织走上了通往高水平绩效甚至更高盈利能力的道路。这条道路从执行支持开始，并以全公司范围内对可靠性的关注转变为标志。在实施改进计划时，这种重点转移使顶级组织与其他组织区别开来。

积极的文化变革与绩效相关

一个组织在变革管理方面越积极主动，它就越能适应变革。成功的行为转变会促使公司更快地实现无故障状态，从而显着影响可靠性之旅的发展速度。

当管理层相信这是可能的并鼓励积极主动时，实现可靠性成为可能。未能立即解决异常指标（无论多么小）使得低于标准的指标更有可能被接受为正常——并且将开始滑向失败。第一季度 (Q1) 表现者鼓励在最早出现失败迹象时采取积极措施。

每年，新技术和工具都成为卓越的可靠性资源。然而，与安全一样，除非组织积极努力实现无故障，否则改进将缓慢实现。 Q1 执行者积极解决技术改进、简化的工作流程以及改进的诊断和通信。他们不断致力于变得更加主动，寻求了解系统中发生的任何故障机制，以便他们可以将这些知识传递给其他人，以造福整个组织。

没有捷径可达到最佳性能

当面临将成本削减措施置于无故障性能之前的压力时，组织可能会在其可靠性之旅中偏离轨道。当削减成本成为实现财务目标的主要机制时，可靠性就会受到影响——客户服务也是如此。屈服于削减成本方法的组织可能会实现短期（但不可持续）的改进。

表现最好的人明白，提高性能遵循一条称为倒 C（C 逆时针旋转）的路径。这条路径最初可能需要更多的支出来提高可靠性，但由此产生的可靠性文化将对成本产生重大的积极影响。试图直接削减成本的组织将不太成功。研究表明，根本不可能通过成本削减机制实现可持续改进。

实现可持续绩效意味着最初投资更多以创造成果。然而，随着时间的推移，支出变得更有针对性并实现更高的回报。然后支出下降，而可靠性上升，形成上述倒 C。

高性能和减少支出

一旦达到一定的可靠性水平，就可以实现更高的性能和更少的维护费用。当公司能够致力于这一旅程并长期关注持续的流程改进时，可靠性就建立起来了。然后，持续的主动性能改进与有针对性的维护支出相结合，可导致可持续的可靠性增加和支出减少。

最终，绩效最高的组织能够始终如一地找到可提供最高运营可用性的最佳维护支出金额。

改进时间

变得可靠不会在一夜之间发生。旅程需要所有人员配备的大量计划、努力和支持。可以理解，组织离第一季度的绩效越远，实现顶级绩效所需的时间就越长。

通常，大多数公司在绩效改进计划启动四年后开始取得进展。在整个过程中，这些组织必须保持专注，即使在削减成本以实现短期财务收益的诱惑中也是如此。但坚持到底是至关重要的。在此过程中，公司必须修改工作实践和流程，有时还要增加在目标领域的支出以重振资产。这些都不是一件容易的事。实现可持续收益需要时间，但最终实现可靠性的旅程是有回报的。

通过外部基准持续改进

一旦组织开始看到逐年的绩效改进，他们就会开始意识到下一级的绩效衡量将需要外部视角。真正衡量绩效水平是否具有竞争力的唯一方法是外部基准测试。

专注于提高可靠性的组织最终意识到，他们必须与行业中的佼佼者进行比较，以了解他们的改进方法是否与竞争保持同步。只有通过一致的外部基准测试，组织才能以竞争力的方式衡量自己。

当公司未能踏上可靠性和性能改进的旅程时，盈利能力就不会最大化。此外，没有外部标杆，未开发的潜力是未知的，机会可能会摆在桌面上。只有通过外部基准测试验证的可靠性改进才能实现最佳性能。