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田纳西大学维护与可靠性中心更名为 可靠性与维护中心 (RMC)，以强调其致力于将可靠性作为会员企业的核心目标。
“维护仍是重要推动因素，但不是唯一目标，”RMC 主任 Tom Byerley 表示。“新名称反映了我们对可靠性的更聚焦定位，但不改变我们成熟的项目和方法论。我们将继续在教育、研究和行业合作中整合维护与可靠性，但首要使命是帮助会员达到更高的可靠性标准。”
RMC 新网址为 www.rmc.utk.edu，邮箱 rmc@utk.edu。电话：865-974-4749；传真：865-974-4995。
中心成立于 1996 年，隶属于工程学院，最初有 12 家创始会员。如今拥有 30 多家行业合作伙伴，提供全面的教育、研究和知识共享计划，为学生、教师和工业界创造卓越价值。
设备保养维修
过去一年，许多工厂削减维护预算却未充分领会可靠性下降的长期代价。近期行业会议上，此困境反复浮现。 当高层询问如何削减可靠性开支，最有效回应是反问：您愿从安全预算砍多少？ 非所有人视可靠性与安全为一体。我回想雪佛龙CEO Dave OReilly致信：可靠性如安全，是运营卓越关键要素，要求我们持续关注。此言揭示两学科相互强化的真理。 事故多发于设备不够可靠运行，迫使操作员陷入被动高风险境地。例：包装线频繁停机致操作员绕过安全护栏清理卡纸箱，增手部受伤风险。 类似地，维护欠投资致管道泄漏。操作员放弃例行管家整理，致滑溜表面放大滑倒跌落危害。被忽视轴承致输送机堆料，引发抢修滑倒，形成恶性事件循环。
许多专业人士因热爱机械投身维护可靠性领域。工程背景下，我数十年研究机器如何运行、为何失效，亲眼见证理解支配设备的机电规律如何解锁强大改进。 机器行为可预测；服从物理电气原理。工程师受训于这些规律，维护团队在能应用该知识保障设备安全高效运行时茁壮成长。 近期在Reliable Plant撰文，我强调安全与可靠性倡议的显著平行。两者皆始于愿景——零伤害或零故障——且都要求系统化、数据驱动方法识别消除风险。 过去30年，我观察安全项目稳步演进。初期聚焦消除显性危害——故障机械、防护不足、不安全工况。虽收可衡量成效，伤害仍发生，常源于工人不安全行为而非设备故障。 为应对，我们扩充工具箱含行为项目，如
许多组织在未评估现有维护实践前贸然启动内部可靠性倡议，导致结果令人失望甚至项目夭折。 失败根源在于未评估当前维护流程、未制定全面的公司专属可靠性路线图。稳健项目必须覆盖流程、人员、技术三维。 流程 实施纪律严明的 5S 项目能提升维护团队效率、营造更安全工作环境。让操作员参与例行检查并培训其识别失效模式，可提高设备可靠性。 其次，培养根因分析思维，为技术员提供直观的 RCA 框架。 故障排查技能就位后，引入预防性维护（PM）优化策略，审视现有 PM 排程价值。自问：我的 PM 是否生成后续工单？ 有效 PM 计划应生成后续工单，同时将计划维护间的故障降至最低或消除。 针对关键资产，以可靠性为
2023年企业在领导力培训上投入约1700亿美元——但大部分钱流向无效的讲座式项目，鲜能转化为真实职场影响。结果？员工难以进化，领导者困守陈规。 传统培训的局限 传统课堂课程模仿早期商业课程：讲者传授通用原则、分发幻灯片。这种自上而下模式虽便利，却与成人实际学习方式背道而驰。我们通过直面真实挑战、实验、反思结果来学习——正如婴儿通过触摸尝试而非背诵规则学习。 教练为何关键 教练是领导力发展最关键要素。身经百战的资深一线领导能将交易型思维转化为变革型思维，为个人和组织解锁持久成功。投入时间于定制化教练和导师制，回报远超通用研讨会。 投资一线领导者 一线主管塑造敬业度和生产力。他们需要的不只是新
