Stuart Fergusson 的维护指标和 KPI (PODCAST)

Fiix 重返 Rooted in Reliability 播客

管理维护操作是一回事——但是否有一种“正确”的方法来衡量它们？组织有数百种维护指标可供选择，因此很难知道应该关注哪些指标来提高绩效。

Fiix 的解决方案工程负责人最近在 Rooted in Reliability 播客中停下来，深入了解维护指标方面的重要内容。 Stuart 和主持人 James Kovacevic 讨论了绩效管理的循环、指标和 KPI 如何协同工作、领先指标和滞后指标之间的区别，以及为什么在组织的各个级别培养实现目标的热情很重要。

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詹姆斯·科瓦切维奇： 我很高兴欢迎斯图尔特弗格森加入播客。欢迎，斯图尔特。

斯图尔特·弗格森： 谢谢，很高兴来到这里。

JK： Stuart，您是 Fiix Software 的技术解决方案工程师。我知道我们在节目中有很多你的同行。你们总是带来一些很好的价值，所以我想，为什么不请其他人来讨论 CMMS 如何提供帮助，更具体地说，我们今天将讨论指标。

但在我们深入探讨之前，在加入 Fiix 之前，您在 Procter and Gamble 担任生产线经理以及工厂控制和信息系统方面的工作，并且您还拥有电气和电子工程学位。我从你想填写的那个简短的简历中遗漏了什么？

顺丰： 不，你几乎一针见血。是的，我有独特的机会在一家较大的宝洁工厂工作，并通过工程部门深入到运营和日常工作中。所以我对他们如何开展业务以及我们如何处理维护以及周围的一切都有一个很好的了解。

JK： 优秀，优秀。所以我们在这里讨论使用指标来推动改进，这也称为绩效管理。那么，用您自己的话来说，绩效管理是什么？

顺丰： 用我的话来说，绩效管理是一个循环。无论您是管理机器还是人员，这都将是一个迭代过程。所以我对它的看法主要分为三个阶段。你需要启用，你需要指导，然后最后也是最重要的是衡量。因此，您希望保持该循环、启用、指导和衡量您的表现。 我认为这就是我们今天要讨论的大部分内容，属于第三个衡量标准。

JK： 优秀的。那么对于这个衡量部分，什么是指标和 KPI？

顺丰： 因此，指标和 KPI 是——从最高的角度来说，它们是目标。指标无处不在。每个企业都有自己的指标，而且大多数企业都非常清楚他们选择的指标是什么。 我认为我看到很多与我们合作的公司以及我参与过的公司在 KPI 方面出现了一些问题。 所以 KPI 是一个指标。嗯，指标更像是 KPI，但它是一个数字。它实际上表示 KPI 设置位置的重要性。 所以必须有一个 KPI 的理由。必须有一个目标，并且您必须有一条滑行路径才能到达该目标。所以 KPI 是——如果你打算用 KPI 来衡量你的业务，那就太好了。但指标是构成良好 KPI 的基本要素。

JK： 是的，我不能同意更多。我昨天实际上在教一门课，没有人知道指标和 KPI 之间的区别。 对我来说，你有很多指标可以决定 KPI，而 KPI 是——你没有很多指标。这些是您的组织所追求的关键。

顺丰： 没错，每个小组都有自己的指标，这些指标将建立在该 KPI 上，但该 KPI 必须保持在不同的级别并具有不同的重要性。而这正是您从真正基于 KPI 的业务决策中推动价值的地方。

JK： 绝对地。现在，有两种类型的 KPI 或指标，具体取决于您如何看待它：领先和滞后。它们是什么，它们之间有什么区别？

顺丰： 所以我将从滞后开始。 滞后通常是您将其视为 KPI 的东西，事后可以衡量计划在特定时间段内的有效性。 所以我会用一个每个人都理解的，一个故障，对。计算故障是一个滞后指标，对吗？您知道，这会一直存在，但您实际上无法直接影响日常工作，而这正是您真正了解领先 KPI 的地方。 因此，您知道领先的 KPI 会影响滞后数字。 因此，例如，如果您正在考虑计划合规性，那就太好了。你会发现并修复你的缺陷，对吗？这一切都是可靠的，通过跟踪 PM 合规性，您可以在故障发生之前捕捉到更多故障，对吗？您正在查找和修复缺陷。因此，您希望每天掌握会影响滞后 KPI 的事情。对。这些将成为您的主要指标。

JK： 优秀的。现在，我们应该如何在维护部门使用这些指标和 KPI？

顺丰： 一句话，主动。 在维护团队内部，我们将直接进入维护方面，您必须查看并掌握领先指标。因此，积极指导并积极衡量这些，对吗？通过这样做，您永远不会让那些滞后的指标远离您。 如果您处于领先地位，您就会知道自己的落后情况。所以让我们使用这个例子：如果我在这些人面前放置一个滞后指标，他们真的会有所作为，一个人正在扭转局面，他们将如何在日常工作中产生积极影响?所以这就是领先指标真正出现的地方，你知道，这是你可以轮班做的事情。你可以产生积极的影响，并每天真正推动该计划。 您担心输入，输出可以自行解决。

JK： 是的，绝对。现在，有数百个指标可用，如果我想到 SMRP 最佳实践指南，就会发现其中有数百个。我们如何选择我们应该在维护部门使用哪些，或者我们全部使用它们？

顺丰： 好吧，“全部”可能有点牵强。在某种程度上，有人会关注其中的很多。我的意见是关于如何做出决定并选择正确的指标，你必须作为一个整体来考虑。他们需要在您的组织中保持一致，对，从高层开始。因此，如果您决定，让我们以 OEE 为例。很多人将 OEE 视为驱动 KPI。如果这就是您的工厂的发展方向，这就是您工厂的最终目标，那么您需要决定这些 KPI，或者抱歉，作为维护团队会影响 KPI 的那些指标，您知道的，运营和维护，你知道，工厂领导团队，他们都必须同意我们将推动哪些指标，以及这些指标将如何指向并直接影响你试图改变的关键 KPI。

JK： 是的绝对。你知道，我通常会发现一个人正在看的超过 12 个的东西，它们也开始变得有点分散。所以你不想太宽泛，我们想让它保持一定的重点，但我们确实必须在不同级别使用许多指标，不同的人在看它们，等等。但我们不希望所有这些都成为维护部门的 KPI。

顺丰： 不，正是。您必须将这些 KPI 作为一种工厂领导团队来决定，对，并且您将跟踪的比您希望从事工作的人跟踪的要多得多。你需要让他们的生活更轻松，更轻松的不是把 15 件事摆在他们面前，他们必须密切关注。您知道，您需要两个或三个可操作的端点。因此，您希望列出对您有意义的 KPI 列表，并且需要在每个级别将其归结为具体内容，并真正深入了解对当天从事该工作的特定人员而言重要的事项。

JK： 现在，一旦我们建立了我们正在关注的这些指标或 KPI，那么数据质量对这些事情有多重要？

顺丰： 我的意思是，数据质量定义了更健康的商业计划。如果您的业务计划与 KPI 保持一致，那么数据的清洁程度实际上就是健康状况。因此，如果您在系统中获得了关于您决定跟踪的所有指标的良好、干净的数据，并且在 KPI 方面没有取得任何进展，那就是信息。你那里有很好的数据，你只是选择了错误的指标，对吧？指标不会影响它。因此，当您遇到这些情况时，通常不会被抓住，并且会被铅笔鞭打或调整，这些指标会对您的 KPI 产生积极影响，这只会掩盖真正的问题，而不会不允许您的业务向前发展。如果数据是错误的，您将无法从任何数据中获得有意义的见解。

还有一些其他的东西，你知道，当你在衡量你的指标时，这在日常中并不明显，但是铅笔鞭打之类的东西总是在滞后指标中出现。因此，如果您现在影响您的计划合规性数字的细分，对吗？是的，它会让你的 OEE 在这个月看起来更好。但是，当您进行季度审查时，您知道，您正在查看吞吐量和维护团队的成本，您将无法证明原始数据的合理性。

因此，健康非常重要，因为您不想根据滞后指标来定义计划，对吧。 如果您正确使用领先指标并密切关注它，那么您将在运行这些指标之前了解滞后指标的走向，并且必须在审核中讨论它们。乙>

JK： 是的，绝对的，我认为，你知道，数据质量部分，我认为需要围绕它进行一些治理。我见过一些组织，如果你愿意的话，他们会在那里玩一些指标。例如，你做一个基准测试，每个人都达到了大约 60-70% 的预定合规性。所以你告诉每个人他们必须努力修复它。接下来你知道，一两个星期后，那些真的远远落后的网站突然达到了这个新指标。你潜入水中看一看，现在他们只安排了 10 个工作订单，而不是他们前一周安排的 50 个。

顺丰： 是的。百分百，不能同意。

JK： 所以我也发现，你有一个平衡指标，真的有助于防止那些无意的行为，对吧？我们有计划遵从性，我们在它旁边加上了计划时间的百分比，这样我们就可以看到他们在计划工作上花费了多少时间与他们的计划遵从性是多少，它可以平衡它。 而且我认为这是我们需要考虑的一个关键问题，不仅是数据质量，还有这些指标或 KPI 如何推动行为。

顺丰： 是的，正是。而且您对 KPI 和指标非常满意。您将拥有许多会影响 KPI 的指标，其中一些将成为健康检查指标。那些，让我们称它们为您的 KPI 的领先指标，以确保这些 KPI 处于健康状态。这是你绝对需要关注的事情，尤其是在主管/经理级别，你知道，你想保持绩效管理的迭代，对吧？把它系回到第一位。这就是赋能和辅导。然后你测量。如果这个测量有点偏差，对，你重新启用并指导。这就是您真正要推动指标的一致性和健康度的地方。

JK： 既然如此，我们应该使用领先、落后还是两者兼而有之？

顺丰： 我还没有遇到过我无法证明为什么你应该同时使用两者的情况。 滞后指标正在设定更大的目标，通过确定这些更大的目标，您可以深入了解领先指标并朝着这些目标努力。 与那些健康检查目标相同，这些目标是滞后的，但您需要将这些滞后指标作为健康检查的重点。因此，两者总会有空间。

如果您有足够的滞后指标在特定的基础上进行审查，并且您每天都在管理领先指标，那么您将处于一个非常好的位置对您真正关心的滞后指标产生积极影响。 或者在最坏的情况下，您将根据领先指标了解这些指标何时会朝着错误的方向发展。

JK： 是的，一点没错。我总觉得你必须同时使用两者的结合。

我们是否应该在组织的不同级别设置不同的 KPI，或者如果组织专注于 OEE，我猜这是否应该成为每个人的绩效衡量标准。

顺丰： 我认为 KPI，这里对两者都有争论，但我认为 KPI 在所有级别都应该相同和不同。你提到了性能管理，我想这就是我要划清界限的地方。 如果工厂关心的是 OEE，那么每个人都需要关心 OEE，无论您在组织的哪个级别。但是，您在日常工作中接受的指导和管理必须对您正在做的事情更有意义，对吗？那么作为运营团队或维护团队，您每天可以做些什么来提高 OEE？ 或者保持原地不动，或者不管你的目标是什么。

例如，您知道，OEE 可能是我们一致认为维护团队可以对 OEE 产生的最大影响是最大程度地减少故障。但是你如何告诉维护团队，“嘿伙计们，不要出现任何故障”。好吧，我们会用铅笔鞭打他们，对吗？因此，您需要了解那些会有所作为的指标。所以是的，我们正在跟踪 OEE，是的，我们正在跟踪故障，但在日常工作中，我担心计划的合规性，以及响应时间或修复的缺陷。所以我们可以在它们成为问题之前抓住这些故障。

JK： 是的，一点没错。就像您说的，您知道，每个人都可能关注或意识到 OEE，但我们必须将其分解为个人级别。日常工作中的技术人员不会影响 OEE。他将能够影响指标，因为它们与其他指标一起工作，您知道，会影响 KPI 以及计划人员、维护计划或维护计划。在您推动 OEE 的过程中，他们每天、每周都必须做不同的事情。但我们需要确保他们是根据与他们相关的、他们可以影响的、他们可以根据自己的个人表现实际看到业绩增长或下降的事情来衡量的。

顺丰： 是的。不能同意更多。以及他们每天跟踪的那些指标和那些事情，我们谈论组织的所有不同级别。那些仍然从顶部开始。您在顶层定义该目标，然后在这些不同的管理级别上定义每个级别的目标以及它如何直接关联和影响组织的最终目标。只要有一个明确的路径来说明您所衡量的指标将如何影响该网站所衡量的指标，您就会拥有非常清晰的沟通渠道，并且对于您为什么要这样做有一定的透明度你每天都在做什么。

JK： 是的，不幸的是，我发现的大多数组织都没有这样做。他们不会将其分解到那个级别，也不会决定不同级别的目标是什么并将其级联。他们为每个人制定一个 KPI 或两个 KPI，仅此而已。

顺丰： 这对管理方面来说很好，你遇到的问题，我相信你的很多听众都会同意，问题在于那些转动扳手的人，对吧？他们试图影响一个数字，他们知道这意味着什么，但这对他们来说真正意味着什么，你知道，在试图更换那个部件的机器下面。

JK： 是的，正是。现在，您还有其他关于指标或 KPI 的想法要与我们的听众分享吗？

顺丰： 我的意思是，我认为我真正不能强调的是通过组织的一致性。并且您对许多组织并非如此一致这一事实一针见血。 每个人都需要了解该目标，并且他们需要了解他们每天影响的指标，以便作为一个团队，我们能够实现该目标。并将其转化为团队目标，而不是每个小组都指向不同的、不一致的目标，这实际上是您在组织中获得有意义的变革的方式。

JK： 是的，即使您谈到未对准的目标，如果您的组织专注于成本，我们必须小心我们所传达的内容，而采购部门可能试图找到便宜 50 美分的轴承，但通过这样做因此，我们正在危及可靠性，并且会导致大量额外的停机时间。虽然我们专注于成本，但这是降低成本的正确方法，还是减少停机时间，通过从一开始就使用正确的零件来减少加班，对吗？所以又是这种对齐方式，但意义不同。

顺丰： 是的，正是。你可以很好地说明为什么你需要那个轴承，你知道，因为你有关于那个轴承的一些很好的可靠性数据，你知道它会持续 X 时间更长的时间。而且由于组织一致并倾听我们削减成本的原因以及我们做出这些决定的原因，然后您将进行更富有成效的对话，而不是，您知道，维护人员被告知我们需要摆脱故障和采购被告知我们需要以尽可能低的成本购买所有东西。这对任何一个群体都没有帮助。如果您对总体目标以及您正在推动实现目标的指标保持一致，那么您将进行更有成效的对话。

JK： 绝对地。现在，CMMS 如何支持组织使用指标？

顺丰： 所以我认为我会看到三种主要方式起作用，第一种方式更多地是我们刚刚谈到的，即数据跟踪。拥有该可靠性信息。因此，强大的 CMMS 将成为所有维护数据的记录系统，对，它将能够通过仪表板系统反馈这些关键指标，并且您将能够继续通过以有意义的方式报告和从中提取数据，您可以从中获得洞察力，从而将您的 KPI 和滞后指标置于首位。

我们刚刚谈到的那个轴承的例子，如果你能提取这两种不同类型轴承的数据，并显示每个轴承的平均寿命，以及为什么从成本的角度选择更昂贵的轴承更有意义，那次对话是没有开始的，我们拥有摆在我们面前的数据和事实，我们可以做出明智的决定。

第二个原因，CMMS 扮演着参与系统和记录系统的角色，对吗？您的参与系统使您的所有维护活动井井有条，井井有条，每个人都在同一个鼓声下工作，并且知道他们今天的工作是什么。

然后是您支持指标的第三种方式，它不是支持指标，而是整个组织的参与系统。因此，了解在哪里提供与维护相关的请求并进行跟进，甚至能够提取维护团队的数据，以及您所在的位置和您的机器所在的位置。因此，您要确保一切都符合维护工作计划。没有任何问题可以解决问题，每个人都在维护的位置。其中，通过这种文化和百分百的参与度，组织将推动这些指标。

JK： 是的，一点没错。现在，记住 CMMS，尝试绩效管理系统，所有这些。您认为成功使用指标和 KPI 推动组织内部改进的最大区别是什么？

顺丰： 关于 CMMS 如何支持的第三点，是整个组织的参与。它的文化，我知道它被广泛使用，可能有点陈词滥调，但是如果您的文化和计划中的每个人都了解工厂和他们自己的团队以及维护团队的目标，那么你们都是积极地朝着相同的目标努力，你会比每个人都试图单独做自己的事情更快地实现它。这些指标需要保持一致，每个人都必须接受。

JK： 是的。你知道，文化的改变，就像你一样，说这是陈词滥调，但你尝试和做的每一件事，你都必须担心文化，你必须担心试图改变人们的看法、信仰和帮助他们通过这种改变。如果你不这样做，你就会挣扎。您将花费两倍、三倍、四倍的时间来进行更改和采用。

顺丰： 不能同意更多。

JK： 现在，如果你有一根魔杖，那么在典型的绩效管理计划中你会改变的一件事是什么。

顺丰： 我认为是管理流程本身。我认为我们很多时候都以错误的方式看待它，因为我们如何管理场上的人。我认为我们需要专注于让这些人每天的工作更轻松。无论您的角色看起来如何，您都必须做到这一点。 因此，如果是拿着扳手的那个人，我认为没有任何论据认为他对工厂维护有最直接的影响。他是那个转动扳手的人。那么，您如何才能使该人在轮班时更有效？您今天和明天可以做些什么来让他们的生活更轻松？

JK： 这是非常——不能同意更多。我们让他们的生活更轻松，他们提供正确的数据，他们有时间提供正确的数据，他们有时间进行精确维护或正确安装铃铛，而不是在床单或滑轮上滚动。您知道，我们让他们的生活更轻松，我们提高可靠性。

顺丰： 开放的沟通渠道以及从获得第一手信息和真正成为他们的拥护者中获得的信任也将有助于获得正确的数据。你举了正确系安全带的例子，你知道，也许这是一个训练问题。也许他们真的不知道，然后你可以积极地致力于这一点并启用那个人，这样，你知道，你可以在它成为未来问题之前扼杀它。

JK： 是的，一点没错。现在，您希望我们的听众从关于指标、KPI 和绩效管理的对话中获得的一件事是什么？

顺丰： 我认为这是你和我之前都谈到的一件事，我们看到很多组织没有做，那就是保持一致。 您需要在整个组织中保持一致。确保每个人都了解每个团队正在努力实现哪些指标，以及这些指标如何影响您的整体运营 KPI。

JK： 是的。

顺丰： 如果你能做到这一点，你就会成功。

JK： 只需做这件简单的事情，您就会远远领先于许多其他组织。

顺丰： 是的，你会的。

JK： 那么斯图尔特，人们可以从哪里了解更多关于你、Fiix 以及你们所做的一切事情的信息？

顺丰： 是的。至于我自己，你知道我在 LinkedIn 上。随意检查我那里。我通常会在我的提要中填充我们将要访问的任何内容。 Fiix 本身，fiixsoftware.com，我们有一个很棒的团队，里面有大量的内容，你知道的，可以帮助你浏览一些高级的东西，并提供一些非常酷的资源来指导下一步。

JK： 好吧，我会确保在节目说明中放上这些链接，这样人们也可以轻松地与您的 LinkedIn 个人资料和 Fiix Software 取得联系。

所以，斯图尔特，我总是问参与这些对话的每个人的最后一个问题是，对于指标绩效管理 KPI 之类的事情，您的首选资源是什么？

顺丰： 哦，我去。有一本非常好的书，Ramesh Gulati 的《维护和可靠性最佳实践》。我有一种感觉，当他们被问到这个问题时，我们组织的其他一些人可能会把那个人扔掉。一本很棒的书，只是作为基线，你知道，良好的维护，最佳实践。除此之外，我要说的一件事是，那里有很多很棒的网站、很棒的博客和方法。如果您真的有兴趣尝试掌握这些东西，请查看所有方法。我经常看到人们陷入一种困境，因为你知道他们以一种方式这样做，对。您的组织将在某些方面与其他组织不同。因此，请确保您了解每个人都在做什么并关注一些博客，而不仅仅是您知道直接链接到的博客。

JK： 绝对地。你知道，有时我发现通过看到相同的方法但由其他人解释，它会让某些第一次没有点击的人点击，对吗？因此，查看所有方法和所有这些不同的观点肯定有助于推动该绩效。

顺丰： 是的。它也会帮助你指导它。

JK： 绝对地。好吧，斯图尔特，我要感谢你今天抽出时间与我们讨论指标、KPI、绩效改进和绩效管理。这是我们做的一件至关重要的事情。我们一直在不断努力，不断提高我们的绩效，从我们的资产中提供更好的绩效，降低我们的风险等等，而 KPI 和指标对该过程至关重要。

顺丰： 我十分同意。如果您想有所作为，就必须对其进行衡量。