宝洁：IWS 如何推动卓越运营

宝洁 IWS 的制造优势可节省高达全球制造副总裁 Maciej Stawicki 表示，尽管发生了大流行，但仍有 10 亿美元...

在过去的一年里，宝洁标志性的家庭和家庭护理产品在全球各地的超市货架上纷纷下架，这在 COVID-19 大流行的推动下激增。

谁会想到，在 Procter 先生（蜡烛制造商）和 Gamble 先生（肥皂制造商）在辛辛那提开设“最高等级的肥皂和蜡烛”的 180 多年后，该公司将再次专注于其基本的家庭英雄产品，因为它们在锁定期间提供了一个在家工作的世界。

尽管 COVID-19 给一些公司带来了巨大的分销挑战，但宝洁利用其制造和供应链的弹性来享有竞争优势，并始终确保他们的消费品（从 Charmin 到 Mr Proper）上架。

这种卓越运营成功的关键之一是宝洁的综合工作系统 (IWS)，它遵循两个原则；零缺陷和损失的力量以及 100% 员工总所有权 (TEO) 的力量。

“IWS 的力量不仅使我们能够以最小的影响度过这场大流行，而且在某些方面，通过将学习融入我们未来的运营方式，使我们的组织更加强大，”Maciej Stawicki 全球制造副总裁说从他在日内瓦的办公室。

“回顾上一个日历年，我们继续为公司带来近 10 亿美元的总交付成本节约，这在很大程度上由 IWS 提供支持，”他说。

“我们在本财年上半年表现强劲，销售额令人印象深刻。这是由产品供应组织和由 IWS 驱动的制造基地的实际不间断运营实现的，同时确保最高的安全标准和有效的 COVID 协议。我们能够维持我们的业绩，而有时我们工厂的大量员工不得不待在家里。”

精通制造

宝洁以其“在制造、卓越供应链和运营方面数十年的掌握”而闻名，并且凭借 IWS 宝洁继续得到认可。行业荣誉反映了这一点，因为该公司获得了 Gartner 的供应链大师奖、沃尔玛的年度供应商奖以及全球近 100 个个别工厂的奖项，例如最近的“世界第四次工业革命灯塔工厂奖”美国宝洁利马和法国宝洁亚眠工厂的经济论坛。

根据 Stawicki 的说法，IWS 已经“超越了制造学科”，现在已成为 E2E 供应链蓝图的基本要素，供其他人效仿。它可以被其他公司利用，并在 16-20 周的时间内显示出结果的阶梯式变化。

宝洁与安永的顾问合作，在全球 400 多家非宝洁工厂实施这些系统。

“我认为与安永的合作是独一无二的。我们可以一起帮助其他全球公司达到世界级标准，”他说。

IWS 的竞争优势：

• IWS 推动的卓越运营对于在 E2E 供应链的每个节点实现运营股东总回报 (O-TSR) 目标至关重要。
• IWS 是生产力的推动者，它推动融合并专注于成本、现金、可预测性和响应能力
• 该框架适用于任何行业、产品类型或形式，并推动从任何基线或成熟度级别的性能逐步改进
• 实现财务灵活性（成本和现金），以便再投资于推动增长和股东价值的颠覆性和变革性创新

IWS 的人才力量

尽管许多跨国公司在大流行期间苦苦挣扎，但宝洁已经建立了基础设施，通过使用在其工厂和区域规划服务中心实现数字化的标准工作流程来应对挑战。根据公司的三大首要任务，立即采取了行动：确保员工及其家人的安全、为企业提供不间断的供应以及支持当地社区。

“我们能够立即启动现有的、强大的业务连续性计划。尽管人们在家工作，但当大流行来袭时，整个供应链的大脑几乎完好无损，”Stawicki 说。

“当我们查看我们网站在大流行期间的表现时，我们看到的影响相对较小。这可以在很短的时间内仅用整体设备效率损失的 2% 到 3% 来衡量。然后我们立即回到目标——这显然是 IWS 强大功能的体现。”

这些卓越的结果是由非凡的人员、标准和数字化的结合实现的（参见信息图表）。 “我们所有的人都知道他们的 IWS 工具以及如何使用它们，为团队制定了标准，并利用数字工具来支持日常工作，”Stawicki 说。

实施这种做法的一个例子是印度的一家工厂在该镇突然封锁后。

“尽管工厂只由少数技术人员管理，而管理人员必须远程工作，但我们能够在几天内重新启动设施。这是因为工厂中的每个人都确切地知道要遵循什么标准，并且在数字工具的支持下，不需要经理支持。这就是 IWS 的力量，”他说。

“我们继续推进一项战略，以缩短我们的供应链，并将我们的供应点从单一来源材料转移到可以从多个地点采购的材料。因此，大流行也加速了这一旅程，并帮助我们更快地朝着我们的愿景迈进。”

整体设备效率

卓越制造的最关键指标之一是整体设备效率 (OEE)。

“OEE 是我们关注和比较我们工厂性能的关键指标之一，因为它对成本和现金产生重大影响，”Stawicki 指出，从成本的角度来看，高 OEE 性能意味着最小的损失和减少的浪费。

“同时，以更高的效率运行设备意味着我们对资产的利用率更高。所以我们需要更少的资产来生产相同的数量。这意味着我们能够推迟资本投资——通常不仅与增量包装机相关，有时还与建设新工厂相关——因此这对推迟资本支出产生了巨大影响，这就是 OEE 如此重要的原因。”

Stawicki 指出，卓越制造最重要的事情之一是防止产品中的缺陷，这可能不利于在我们的品牌中建立消费者对我们的信任，尤其是在社交媒体领域。 “这就是为什么确保零缺陷的生产和运送给消费者是绝对基础的。”

非接触式信息流

宝洁的数字化之旅对于公司保持竞争优势也至关重要。

“只有在我们创造正确的文化——我们的想法和我们所看到的——使我们能够参与并激励我们的员工以实现当前的绩效时，它才能被完全采用，其中某些损失（如故障和小停顿）实际上已被消除到零，”斯塔维基说。

“因此，作为下一级损失，我们着眼于实现非接触式流动的数字化旅程：创建端到端的供应链非接触式信息流，以及在另一个方向上，材料和产品的非接触式流动。消除接触是我们正在推进的下一个愿景，并激励我们的组织去实现。”

Stawicki 指出了宝洁数字路线图的四个阶段：

1.在制造现场建立正确的组织结构。这包括与 IT 组织的强大合作伙伴关系以及组织中人员的正确能力。

2. 创建具有弹性且网络安全的基础架构，并确保每个人都拥有一套核心解决方案，作为构建的基础。

3. 在整合阶段收获价值创造。通过跨数字平台和应用程序进行集成来驱动无缝数据流，从而充分利用数字化转型的力量，释放显着优势。

4. 在放大阶段利用可能的东西。最后阶段是利用云的力量从数字孪生和机器学习中推动更高水平的分析，并实现分布式创新。

工业 4.0 之旅

Stawicki 解释说，只有具备卓越的基础，才能利用智能工厂和工业 4.0 功能。

“如果你有这个，当然，智能工厂会带来很多机会。机器学习或 AI 的更高级功能将使您更上一层楼，并消除基础人工分析无法实现的更困难的缺陷。

“如果您首先通过消除现场明显的工作流程效率低下和损失来最大限度地提高生产力，那么引入自动化是有意义的。它建立在组织收益的基础上，并通过自动化高频、非增值物理任务将生产力提高到一个新的水平。同样，您可以利用机器人流程自动化 (RPA) 来消除工作流程中的重复性任务。

“最后，一旦你拥有一个非常可靠、可预测和敏捷的 E2E 供应系统，你就可以有效地利用端到端供应链中极其强大的功能，比如数字双胞胎，在那里你可以模拟流行病等“假设”场景，”他说。

在思考最终推动公司走向未来发展的因素时，Stawicki 总结道：“宝洁的口号是人是公司的主要资产。正如我们的前任 CEO 理查德·杜普里 (Richard Dupree) 所说：“如果你把我们的钱、我们的建筑和我们的品牌留给我们，但你夺走了我们的员工，我们的公司就会失败。但是，如果你拿走我们的钱、我们的建筑和我们的品牌，却把我们的员工留给我们，我们将在十年内重建公司。’”

与安永 (EY) 结盟

宝洁现在正通过与安永的合作与世界各地的其他公司分享 IWS 的卓越制造能力，以提高他们的供应链绩效。

宝洁和安永之间的联盟结合了他们的供应链和卓越制造能力，带来了一种不同的方法来实现改进的端到端供应链性能和更高水平的制造可靠性。

宝洁的 IWS 计划和安永的实施顾问（包括智能工厂）相结合，现已在全球 400 多家非宝洁工厂使用。

“一方面，宝洁在制造、卓越供应链和运营方面拥有数十年的经验。另一方面，我们拥有在提供全球转型计划方面拥有专业知识的安永。我们可以一起帮助其他全球公司达到世界级标准，”Stawicki 说。

IWS 在实践中的一个例子是一家汽车供应商，他们实施了 IWS，将计划外停机减少了 90%，计划外停机时间减少了 96%。

“它非常成功，以至于公司决定在其所有站点推出 IWS 计划，”Stawicki 说。 “需要注意的重要一点是，这不必花费很长时间。我们有一个计划可以在 16-20 周的时间内取得突破性成果。

“在这个时间范围内，我们有多个例子，公司能够将计划外停机减少 50% 以上，并将 MTBF 提高几百%。看到突破性的结果并不需要很长的旅程。它也与行业无关，因为它适用于汽车、制药、食品公司和重工业，”他说。

第一个价值十亿美元的品牌

定义品牌的宝洁员工的意外天才笔触：

帮宝适

当宝洁研究员维克米尔斯对更换他刚出生的孙子的布尿布感到沮丧时，他决定必须有一个更好的选择。 1956 年，他要求研发部门致力于开发第一个一次性尿布。这导致了帮宝适的诞生——全球排名第一的纸尿裤品牌，为 100 多个国家的 2500 万婴儿提供服务，并且是宝洁的第一个年销售额超过 100 亿美元的品牌。宝洁现在拥有价值 220 亿美元的品牌。

宝洁敏捷制造的优势

宝洁在世界各地的制造团队利用他们的创新能力提供超越其品牌的额外救济，以在大流行期间提供帮助。

在北欧，宝洁团队的敏捷性为 WHO Formula 1 生产了 28,500 升洗手液，相当于 950 万次洗手液。

2020 年高增长类别

• 家庭护理 - 表面清洁剂
• 家庭护理 - 卫生纸、纸巾