维护与生产：如何修复关系

制造工厂的维护和生产往往关系紧张。这很奇怪，因为这些部门的存在只有在其他部门存在的情况下才有可能。没有另一个就无法生存。这并不能阻止它们相互削弱或在它们之间筑墙，这最终只会损害企业的盈利能力。本文将重点讨论这种关系，重点放在等式的维护方面，但这些概念在生产方面也有类比。

责备游戏

在正常的制造设施中，有两个主要组：生产（或操作）和维护。在他们之间的关系中，即使不是完全的反感，也很常见。经常听到一组关于另一组能力的贬低言论。虽然团体之间善意的取笑和竞争可能是健康的，但如果任其发展为缺乏尊重，则可能会损害盈利能力。这经常发生，但为什么呢？很明显，如果没有另一个群体，任何一个群体都不可能存在。每个组只有在另一个存在时才有一个目的。

我经常听到每个部门都将工厂的问题归咎于另一个部门。这可能会让一个人感觉更好，但事实并非如此。虽然维护和生产在思维方式和处理问题的方式上有很大不同，但它们在工厂层面是如此交织在一起，以至于它们不能处于性能范围的两端。如果你的维修部门不好，你就不可能有一个好的生产团队，因为设备的不可预测性会迫使操作员养成不良的做法和低效的工作方法。

反之亦然，因为训练有素的操作员会导致被动维护并破坏维护人员有效维护工厂的能力。请记住，下次您听到一个部门诋毁另一个部门时。当这种情况发生时，他们也含蓄地承认自己也不是很好。古老的格言说，如果您指着某人，就会有三个手指回指您。

维护和生产朝着相同的目标工作，但从完全不同的方向接近它。当哲学方法的差异在群体之间造成隔阂而不是被用作增强每个人的能力的工具时，问题就开始了。管理层在允许这种情况发展方面发挥着重要作用，主要是通过不作为或在会议上谈论每个人需要如何合作的陈词滥调的轻微反应。两个部门必须从上到下理解，他们不仅要共存，而且要相互促进才能取得成功。敌人不是您工厂中的其他群体。市场上的竞争对手想要夺走您的业务。

这种分离如何实现的一个例子可以在整体设备效率 (OEE) 中看到，这是制造工厂使用的常见关键绩效指标 (KPI)。 OEE 可以定义为质量 x 生产率 x 可用性。这通常被解释为生产责任 x 生产责任 x 维护责任。虽然这是划分和分配优先级的好方法，但它并不准确。

两组都以积极或消极的方式影响所有三个参数。当设备出现故障时，显而易见的替罪羊就是维护，因为保持机器运行是他们的工作。不幸的是，大多数维护部门将他们的责任定义为将工作设备移交给生产并擦掉他们的手，直到它再次归还给他们——通常是在退化的情况下。然而，交出好的设备只是这个过程的第一步。许多维护部门失败的地方在于，他们没有意识到指导生产如何操作和维护设备以及了解设备何时降级或出现故障也是他们的工作。出于多种原因，这种指导并没有像应有的那样进行，包括生产人员流动率较高、将技术信息传递给非技术人员所需的沟通工作，以及担心失去非正式权力。

取得设备的所有权

一个好的维修部门不仅要解决问题，还要想办法防止问题再次发生。这通常仅限于安装更好的轴承或改进润滑程序。这就是我所说的简单的东西。要真正拥有设备的所有权，维护必须涉及设备操作的各个方面，并与操作员和生产管理人员合作，以确保他们获得必要的支持，以从机器获得一致的输出。这种支持不仅仅涉及指出生产错误或缺点。这意味着听取操作员的意见，了解他们的需求，并对他们进行有关如何正确操作设备的培训。这也意味着与生产和工程部门合作，而不是作为一个独立的团队工作。它需要改变执行维护的方式，以做最有利于工厂的事情，而不是最有利于设备或维护的事情。这并不容易——很少有婚姻——但有必要充分利用不同方法解决生产和维护问题。这是将维护从另一个成本中心转变为战略优势所需的基石之一。

训练不足

应该发生的事情上面已经说了，但经常发生的事情恰恰相反。维修部会培训生产人员不要给他们提供信息，他们这样做是没有意识到的。虽然许多机器操作员不了解他们设备的机械原理，但每天在机器周围工作 8、10 或 12 小时可以让他们了解机器的性能。操作员可能很难将他们的“感觉”转化为维护技术人员使用的技术术语。而不是遵循操作员的“直觉”，维护往往将其贬低为毫无意义或可笑或只是忽略它。如果尚未启动工作订单，则尤其如此。

在这种情况发生几次后，操作员将不再尝试向技术人员提供信息，因为它要么没有被认真对待，要么没有被采取行动。结果是，几乎每个维护技术人员都响应了机器损坏的紧急呼叫，却听到操作员说“它已经运行了数周”或“过去三天一直在发出奇怪的声音”。 ”技术人员随后变得心烦意乱，因为操作员在第一次怀疑问题时没有报告问题。技术人员对操作员能力的评价下降，但操作员只是按照维修部门培训过的方式做出回应。

这是一个自我维持的循环，让双方都不满意对方并损害公司的盈利能力。当维护人员忽略操作员的问题（因为操作员可以解决问题），或者维护人员对问题做出响应但不让生产人员知道维修因零件或计划而延迟时，此场景的一些推论可以产生相同的结果.

将生产视为 PdM 工具

一般来说，维修技师是一个聪明的群体，但他们往往不是很好的沟通者。通常，维护技术人员对技术数据感到更自在，并且倾向于忽略他们工作中“敏感”的方面。对于机械师来说，操作员可以解决的问题不如低流量泵或预防性维护 (PM) 路线等其他问题重要。从某种意义上说，这是真的。但是，如果您是站在机器前的操作员，那么您每天要适应数小时的小问题会造成巨大的破坏。维护人员必须学会将生产视为另一种预测性维护 (PdM) 工具，例如振动、油和超声波分析。

生产总是会给维护施加压力，以解决问题、提高机器可靠性和降低成本，并且无论需求多么不合理，他们都希望现在就完成。这是常态，因为这是一个好的维护部门应该尝试做的事情。他们非常重视设备性能，并以保持一切正常运行为荣。不幸的是，当维修部门认为自己是一个外来群体，对自己的能力变得傲慢时，这些特质往往会使他们与生产发生更多冲突。

这就是管理需要发挥作用的地方。维护管理的作用不仅仅是为技术人员分配日常任务并帮助他们解决技术问题。这些是工作中容易的部分，但有时这就是技术管理所期望的全部内容。管理层必须确保环境和文化鼓励对不同群体的支持，而不是指出差异并强调其他人可能犯的错误。

这是一个非常难以执行的简单概念。这也是许多工厂认为拥有工程学位或能够修理设备并进行充分沟通的任何人都可以成为维护经理的不足之处。如果真的这么简单，工业界就不会进行如此大量的被动维护。

共生，不等同

生产和维护之间的关系虽然是共生的，但并不是平等的。生产是这张照片中的大狗。维修人员讨厌听到这个，但这是真的。一个很好的比喻是将生产和维修的关系与美国军方的文职控制进行比较。军队知道如何做它的工作，但它必须遵守的规则是由文职当局决定的。维护人员必须意识到这一点，并了解他们的参与规则，例如设备可用性、预算和资源，将由其他人决定。应该在维护部门的意见下做出决定，希望部门的信誉不会因为不断的狼嚎或不兑现承诺而被削弱。

我相信维护可以是任何工厂的最佳工作场所。它在人们的看法上经常处于次要地位，因为多年来它并没有得到很好的发展。当维护部门真的进化时，它们似乎最终都会回到被动状态，因为随着新经理接手并让自己或生产迫使他们成为被动群体，收益往往会消失。

维护管理并不容易，也不是任何技术人员都可以做到的。管理是一种学习技能，不幸的是，没有足够的途径让需要的人发展这些技能。