运营 + 维护 =生产

在本专栏中，我将详细阐述运营、维护和工程之间的重要关系。我将重点讨论运维之间的关系。我之前写过这个问题，但这个问题出现的频率很高，所以值得重复一些信息。

根据我的经验，更常见的是发现运维之间的工作关系是一种逆境，而不是一种密切而富有成效的合作关系。运营通常将自己视为维护的客户，因此，维护被视为服务提供者。

在这种关系中，很明显，运营部门对其请求和交付的维护工作的成本负责。然而，在不好的关系中，情况并非如此。

只要执行维护工作请求，操作人员就会将维护视为好人。但是，如果到年底显示超出维护预算，那么坐在热席上的维护经理不得不解释为什么花了比预算多的钱也很正常。

在客户/服务供应商关系中，优先级非常情绪化也很常见。客户想要完成某件事，而服务供应商说“是的，先生”并尽最大努力交付。即使服务供应商知道有更重要的工作要做，而不是被要求做的工作，也经常这样做。

我可以继续解决由这种关系导致的许多其他问题，包括缺乏信任、沟通不畅和出现问题时互相指责。但是，我将重点关注您应该如何改善这种关系。

同意同一目标

问问自己什么是维护业务，什么是运营业务。我们可以对此进行长时间的讨论，但常识决定了一个结论：如果您是制造商，您的共同目标必须是两个部门都是平等的合作伙伴，以最具成本效益的方式制造您的产品。这很快归结为以下公式：

时间效率 x 质量性能 x 速度性能，通常称为整体设备效率 (OEE)

但是，我建议您将名称更改为整体生产效率 (OPE)。为什么？因为你需要明确表示两个部门确实有一个相同的目标。你不会再以指责的方式谈论部门的生产损失。

相反，您的重点应该是消除根本原因问题。这是一个重要的变化，因为仅仅说“好吧，从现在开始我们是合作伙伴而不是客户/供应商”是不够的。接下来，你交朋友，做一些团队合作训练等。

您还必须改变流程的工作方式。从 OEE 更改为 OPE 意味着您还必须放弃按部门（例如机械、电气、仪表和操作）对生产损失进行分类的做法。

如果您仍然以这种方式编写生产报告（事实上 95% 的行业都是这样做的），那么当您试图通过询问“谁”来让人们一起工作时，您就违反了基本规则。而不是“为什么？”

我建议您改为实施以下流程：

收集在安全、环境、生产损失（质量、时间、速度）方面造成高成本的问题，或导致高维护成本的问题。
选择要解决的问题。
为所选问题分配问题所有者。
问题负责人选择一个团队来帮助解决问题。
解决问题。
记录解决方案。
在解决方案中教育组织的其他成员。

如果你真的做到以上几点，而不是浪费精力和时间去猜测是哪个部门的责任，你就会开始自主教育和培训。您还将消除阻碍你们更好地合作的障碍之一。

很快，您还会发现问题并不总是可以按部门分类的，因为问题的根本原因通常是您操作设备和/或流程的方式以及维护方式的混合。

建立正确的焦点

如果您同意运营和维护之间的关系应该是伙伴关系，而不是客户/供应商关系，那么促进这种伙伴关系的下一步是在你们的联合改进工作中建立正确的重点。

那么，如果维护不是服务提供者，那么维护提供什么？我认为维护和运营都可以提供可靠性。维护部门提供设备可靠性，运营部门提供过程可靠性。

可靠性可以定义为“在没有停机、人身伤害或环境破坏的情况下以预期速度进行高质量的生产输出”，或者与整体生产效率相同。它可以用 OPE 或以下公式来衡量：MTBPL/MPL，其中：

MTBPL =生产损失之间的平均时间

MPL =平均生产损失

建议使用术语“生产损失”而不是更常见的可靠性术语 MTBF（平均故障间隔时间）。这样做的原因是您应该强调这样一个事实，即您希望避免操作问题以及设备问题。 “故障”一词通常与技术设备故障（维护）相关。

如果您已决定将改进工作重点放在可靠性改进上，这将导致可持续的、更低的维护成本，我建议您找出提高可靠性的收入与降低维护成本的价值的比较。

这样做的一种常见方法是估计过去五年产品或产品组合的平均市场价格。然后，扣除可变成本以在同一时期内制造产品。

例如，一家纸浆厂的产品组合平均市场价格为每吨 700 美元。生产一吨的可变成本为 340 美元。因此，工厂每生产和销售一吨将获得的财务贡献为每吨 360 美元。

如图所示，你们的共同目标是不断提高 MTBPL 和降低 MPL。其组合结果将是例如 50.4 的可靠性因子。你们的联合运营/维护目标是不断增加这个因素。

接下来您需要做的是确定生产产品的生产线的瓶颈以及该过程的 OPE。如果瓶颈是漂白厂，OPE 为 84%，那么增加 OPE 的潜在机会很可能在 6% 到 10% 的范围内。

假设纸浆干燥机和打包线可以处理产量的增加，并且您目前的产量为每年 500,000 吨，那么产量增加 5% 的价值相当于每年 25,000 吨 x 360 美元 =900 万美元。

该纸浆厂的维护成本为每吨 87 美元，即每年总计 4350 万美元。维护成本降低 5% 将价值 217.5 万美元/年，或增加和销售的生产价值的 24%。

在这个例子中，很明显你的联合操作/维护重点应该是可靠性。随着可靠性的提高，维护成本会随之降低。

问题是你的老板可能会要求你同时做这两件事，或者更糟糕的是，要求你先削减维护成本，然后再关注可靠性。我的经验一再表明这种方法会失败。

合资企业

一件事是同意运营和维护在合资企业中是平等的合作伙伴，从而实现可靠的生产。另一件事是让它发生，为了让它发生，你需要以不同于客户-供应商关系的方式做事。例如，您应该：

就同一目标达成一致：整体生产效率 (OPE)。
实现正确的联合重点：完全可靠。由于可靠性的提高，有收入。提高可靠性可降低可持续维护成本。
解决问题：不要按部门分类生产损失。

您可以做的其他事情来促进伙伴关系：

将操作人员纳入设备的基本检查和基本保养
就工作请求的优先级指南达成一致
沟通生产计划
制定联合停工计划

当然，建立伙伴关系最重要的部分是个人关系。但是，组织正在发生变化，如果采用错误的流程来促进伙伴关系，事情将退回到效率较低的工作系统。

包括运算符

在可行且有意义的情况下，操作员应对设备进行一些基本检查。如果操作员进行检查是可行的，则应教导他们这样做。作为准则，如果操作员可以在 15 分钟内接受检查方法的培训，则他或她应该接受培训以进行检查。

一个典型的例子是检查造纸机的旋转蒸汽接头。背面招标不仅要查看造纸机背面的绳索、毛毡、纸幅、刮刀、通过蒸汽接头返回的冷凝水等，还要检查碳环的状况在蒸汽接头中。培训操作员如何做到这一点只需不到五分钟。

同意工作请求的优先顺序

首先，维护工作应该从工作请求开始，而不是工单。工作请求可能会也可能不会变成工作订单。

如果工作请求变成工作订单，则执行应遵循共同商定的优先级。在运维之间一起开发这些是一个非常好的主意。

与您的运营合作伙伴坐下来就这些指导方针达成一致，然后开始共同使用它们是实现合作伙伴关系的最实用和最佳方式之一。我很乐意向任何需要它的人发送优先指南的示例。

促进合作

为了在维护和运营之间建立成功的合作伙伴关系，您需要以不同于客户-供应商关系中的方式做事。

您可以采取以下措施来促进合作关系。

传达生产计划：很明显，传达生产计划的频率不亚于每周周四运营和维护合作伙伴之间的会议。但是，我的经验是，维护和运营部门并不能很好地传达生产计划。

作为最低要求，生产计划每周发布一次，每天更新一次。这允许安排维护工作以最好地利用出现的所有机会。

这对于生产许多不同纸张特性的过程很重要，例如纸板机生产从无涂层到涂层的所有材料或两侧，运行一根或多根电线。

这在其他过程中也很重要。例如，如果您在连续蒸煮器中生产一种纸浆，那么短时间内的维护机会就会减少。
确定维护机会：与您的运营合作伙伴坐下来，确定在您检查制造的每个产品时出现的所有维护机会。此外，估计可用于维护工作的时间范围。给每个维护机会一个代码，并在优先级指南的背面描述它们。

在您的工作请求中，请求者应根据您的“工作请求”标准填写维护机会作为最低要求。 "

这样做的价值在于，您将更多地了解制造过程，同时促进合作伙伴关系并开辟更多机会在不损失生产的情况下进行维护。您将开始利用所有计划内和计划外的停机时间进行必要的维护工作。
联合停工时间表：经常会发现有四到五个停工时间表，而且这些时间表之间并没有很好的联系。运营工作可能有一个时间表，机械工作有另一个时间表，等等。

运营和维护之间以及维护之间良好合作的迹象是每次停机只有一个时间表.这个时间表应该在所有相关部门之间建立良好的联系。
操作实践和维护预防：在您的维护预防计划中包括操作实践。当您与操作一起执行优先级指南时，您很可能会讨论一个称为“在备用设备上运行的关键过程”的事件。泵不工作。此事件经常引发长时间的讨论。运营部门一直在调用维护资源来修复发生故障的泵，即使是凌晨 2 点。