可靠性和精益计划 Power Energizer Battery Plant

全球精益企业总监
Steve Hockridge（左）和精益协调员
Dana Billings 已经看到了
将精益和可靠性结合在一起的好处。

实施精益的制造公司分为三种类型：

1. 那些名义上这样做只是为了满足或吸引投资者。精益仅限于年报和广告中的流行语。

2. 那些在表面上这样做的人。他们建造了几个 U 形牢房，粉刷墙壁并扔掉一些杂物，然后惊呼：“就是这样；我们很瘦。”精益是工厂的“家装”项目。

3. 那些做对的人。

很少有人属于第三类。 QAD Inc. 最近的一份报告发现，80% 的接受调查的公司表示他们目前有“精益计划”，但只有 1% 的公司记录了到位的精益实践。没有足够多的工厂和企业领导者将精益制造超越表面水平。

还不够深入并将其视为提高机械可靠性和增强总资产能力和性能的宝贵工具。强大而高效的机械资产是为流程和灵活性等精益基础要素奠定基础的前提。

将可靠性视为精益转型的关键部分，可以让公司更好地实现目标——减少库存、成本、生产时间和在制品，提高质量、正常运行时间和生产力。

Energizer 是世界上最大的电池制造公司，可以将自己算作 1% 的公司以正确的方式进行精益。在很短的时间内，它通过专注于推动人员、流程和生产绩效的活动取得了令人难以置信的成果。

每一天，Energizer 都力求通过将精益和可靠性结合在一起来改进。就像爱情和婚姻一样，它的人知道你不能没有另一个。

“我们为公司制定了一些非常崇高的精益相关目标，但除非我们拥有可靠的设备，否则我们不能也不会实现这些目标，”劲量全球精益企业总监 Steve Hockridge 说。 “没有它，您就无法提高劳动生产率或实现缩短交货时间或减少库存。

如果您必须考虑迫使您携带缓冲库存的设备可靠性问题，则您无法提高向客户提供产品的速度。做到这一切的唯一方法是提高设备的可靠性，使其在您需要时随时可用。”

该公司负责全球运营的副总裁 Joe Tisone 表示同意。

“在我们的业务中，速度和灵活性是成功的关键因素，”他说。 “对于不可靠的流程，您无法做到快速或灵活。如果机器不走，我们就没有流动。因此，我们从整体业务的角度来看待精益。”

这个故事将分享一些精益技术，这些技术使 Energizer 位于密苏里州玛丽维尔的工厂从机械维护和机械可靠性的角度高效且积极主动。它还有助于让这个组织及其员工成为灵活性、敏捷性、能力、创造力和基于团队的解决方案的榜样。

玛丽维尔根

与一些制造商不同，劲量并没有因为平台燃烧而实现精益化。该公司的历史始于 1886 年，在 21 世纪之初就拥有稳固的财务基础。从 Ralston Purina 分拆出来后，其收入、盈利能力和市场份额都有所增长。但这并不意味着它满足或自满。

预测性维护分析师 Clyde Henry 将工厂的油
鼓库变成一个干净的、颜色编码的润滑剂管理中心。

“如果你不改变，你就会被甩在后面，”蒂松说。

沃尔玛和塔吉特等主要客户继续期待和要求更多。劲量在美国的老对手和来自亚洲的新兴竞争对手施加了市场压力。

在工厂层面，建于 1970 年代初期的劲量设施，例如 Maryville，开始显露出一些年龄。结果，机器停机时间和被动维护工作增加了。

“在过去的 25 年里，我们做了一些非常积极的事情来降低我们的产品成本，但我们以传统方式做到了，大批量和规模效率，”Hockridge 说。 “当时可能是合适的，但世界在变化，你必须调整。”

Energizer 的精益之旅——以及精益概念与机械可靠性的统一——始于玛丽维尔。 . .以及太平洋上空的某个地方。

Maryville 工厂的助理工厂经理 Dana Billings 对丰田等公司采用的改进原则非常着迷。那年晚些时候，他开始尝试 5-S 工作场所组织活动并取得了一些成功。

“达娜一直在轻推、推动、刺激，”霍克里奇说。 “他会删减文章并将这些信息提供给乔·蒂森。他会给他们寄一张便条，上面写着‘这是我们需要研究的东西。’”

Tisone 阅读了有关访问新加坡劲量工厂的飞机旅行的文章。

每台钉子机现在都有透明门，
室内照明和外部润滑系统。

“如果您飞往新加坡，您将有充足的时间阅读，”比林斯说。

这些信息引起了蒂松的共鸣。他开始阅读有关该主题的书籍，参加研讨会并参观“精益”工厂。他走遍了全球所有 22 个劲量工厂，并向工厂员工介绍了精益生产。

随着该计划获得动力和结构，Hockridge 被选中监督其在全球范围内的实施，并任命协调员在各个工厂层面推动精益。 Billings 成为 Maryville 站点的精益协调员。

这些领导者帮助将精益从“有趣且引人入胜”的概念（通过 5-S 对 Maryville 进行介绍性的表面级改进）转变为能够产生广泛而深刻的好处的整体方法。

三个小字母

可靠性在 Energizer 新兴的精益计划中的作用并不是事后才想到的。随着精益在公司层面的形成，Maryville 引入了 ACW。这个由三个字母组成的首字母缩写词是自主护理车间的缩写，它改变了工厂及其 500 多名员工看待生产、维护和舞蹈的方式。

ACW 在公司正式启动精益生产前一个月开始。第一次 ACW 发生在工厂的一个成型区域。

“生意很好，我们大力推动机器，”霍克里奇说。 “我们想在这个领域举办一个活动，让这些机器真正回归。”

ACW 格式融合了改善、以可靠性为中心的维护、技术教育、根本原因故障分析和全面生产维护。

操作员 Vicki Cady 和机械师 Steve Piveral 检查他们的
预防性维护美甲生产领域的任务。

在为期一周的活动中，几位维修技师与生产区域的操作员合作，共同制定游戏计划，以实现该区域设备的高可靠性。

机械师打开一台设备并与操作员讨论其内容以及这些组件如何单独工作或作为系统的一部分工作。它们解释（并且在某些情况下，显示）部件磨损和故障的迹象和原因。他们还指导正确的做法，以延长组件寿命并确保设备健康。在此过程中，操作员向机械师传达他们对该设备的见解和经验。

然后，他们一起识别机器中的缺陷，排除根本原因，并创建机械和流程修复，从而大大降低故障几率。他们检查当前的、推荐的和合理化的预防性维护要求，并确定最佳的总体 PM 策略。

之后，制定计划以实现设备健康状况的改善。建立 PM 检查清单和标准工作说明。从此，日常的可靠性成为机械师和操作员的合资企业。

“过去，维护和生产之间的界限非常严格，”全球维护经理 Joe Plagens 说。 “我们希望在这两个组织之间建立更多的伙伴关系——一种关系和联系。精益帮助我们做的是让操作员承担更多设备所有权的设置。他们承担起确保其维护的责任。”

这不是让操作员使用“待办事项”列表。这是关于共同责任和资产管理策略从被动向计划和主动转变。它是基于时间和“精心策划”的，以最大限度地提高合作和完成任务并最大限度地减少停机时间。

工厂的钉子生产区（铜钉是电池的一个组成部分）就是一个很好的例子。

每周，机械师 Steve Piveral 和操作员 Vicki Cady 共同为该地区的 15 台机器安排 PM 活动。在预定的时间，他们开会讨论操作员任务和机械任务的标准工作指导书。为了提高效率，这些说明是按顺序分步进行的。

“舞步是精心编排的。谁将在什么时候做什么？”比林斯说。 “在那个称为 PM 的精心设计的活动中，它变成了一种伙伴关系。 “你需要做这个，我才能做那个。”这是一种全新的维持舞蹈表演方式。”

在这一天，Piveral 的活动（通常更具有技术性）计划需要 10 分钟完成，而 Cady 的活动（清洁、上油和润滑）计划需要 90 分钟。当 Piveral 完成他的任务时，他会转到该机器的计划工单文件。他在剩余时间里找到适合的工作。 Piveral 和 Cady 完成工作，让机器重新运行。

“我觉得我更多地参与其中，更多地参与其中，”卡迪说。 “我知道如何完成较轻的维护任务。我认为我所做的有助于机器保持更好的状态并表现更好。”

Piveral 也看到了积极的一面。

“我曾经每周在这个领域做 30 小时的 PM。现在我在三周内在每台机器（15 台机器）上有 10 分钟的时间。那是三周内 150 分钟，而不是三周内 90 小时，”他说。 “所有这一切的隐藏价值在于，我现在可以完成以前无法完成的计划工作。”

这个概念在工厂中很普遍，有助于推动有计划的、主动的工作。四年前，20% 的工单用于计划维护；今天，这个数字是 60%，而且还在增长。

“计划外维护的成本是计划维护的四倍，所以我想这使我的工作比原来重要四倍，”预测分析师 Rick Staley 说。

保持简单

Maryville 的员工相信，由于精益和可靠性活动，他们对工厂及其机器的看法有所不同。

“我们在这里拥有聪明的工程头脑，工程师可以用非常复杂和精细的术语进行思考，”比林斯说。 “我们拥有的大部分设备都是专业设备。所以，根据我们的背景，我们喜欢设计或购买在它们吐出零件之前做 15 件事的机器。

另一方面，精益教你以非常简单的方式看待事物。您希望简化维护、生产、质量等的方方面面。这对我们来说是一个转变，但我认为我们看到了曙光。”

复杂性大大增加了浪费的机会（过度运动、库存、运输等）。它还增加了不可靠性（基于其庞大的功能和组件数量）和延长停机时间的风险。

工程师、机械师和操作员现在重新检查单个机器、单元和整个生产过程，并寻找简单、减少浪费的解决方案。

“这完全是为了将增值步骤与非增值步骤分开，”Hockridge 说。 “让我们保留增值步骤。但是为什么我们有过多的设备以这种方式将产品加载到流程中，或者为什么我们要为这个流程提供所有这些额外的运输工具？这是浪费。该工厂在一个区域内采用了这种想法，并拆除了30台设备。

最终产品是一样的。但工艺更简单可靠，质量更好。当您取出那么多设备时，就会增加获得可靠性能的机会。另外，有多少PM同时消失了？我们专注于重要的事情。”

这不是一个孤立的例子。 Billings 和 Plagens 注意到一些项目，每个项目都淘汰了 30 多件设备。

Hockridge 说，这说明了将精益和可靠性结合起来的重要性。

“不要盲目地先做可靠性或 TPM，因为你知道吗？您可能会发现不需要一件设备，”他说。 “您需要整合策略——精益和可靠性。”

通过提高必要的增值流程的可靠性并倾倒废物，理想的结果是能够将流程物理连接在一起（而不是使不同的流程导致库存过多、运动、在制品和运输过多） .

“您可以将不可靠的流程链接在一起，但我不建议这样做，”比林斯说。 “如果你将四个流程联系在一起，每个流程的效率都是 80%，那么 80 乘以 80 乘以 80 乘以 80 并不等于 80。”

相反，整个过程的效率为 41%，并且紧急情况等待发生。将这四个单独流程的可靠性提高到 95%，可以将系统的总效率提高到更容易接受的 81.5%。

“任何时候您进行计划外维护，都会影响到整个工厂，而不仅仅是您所在的区域。但随着我们走向流动，这使得它变得更加重要，”Staley 说。 “当您开始将流程链接在一起时，故障会产生更大的影响。”

套件、改善和小 K

玛丽维尔工厂也寻找非机械形式的废物。为了消除等待、移动和运输并增加扳手时间，该工厂在过去两年中转向了配套的精益概念。

与其让机械师来回走动到工具台来获取完成工作订单所需的零件、工具和材料（在 55 万平方英尺的工厂中步行距离加起来），该工人收到他或她在一个方便的包裹中完成任务所需的一切。

比林斯说：“在制作意大利面条式图表（在一个过程中跟踪运动）时，突破就在你突破纸张时出现，因为你对它进行了多次跟踪。”

MRO 工具台服务员，例如 Deb Hayes 和 Donna Wilson，会从维护计划员那里收到一份计划好的工作单。服务员仔细检查婴儿床，整理好所有需要的东西，然后将它们全部放在手提袋、浴缸或（如果工作量很大）推车上。

当作业准备好时，会通知计划员。然后安排作业。接到工单的机修工先去婴儿床领取工具包，然后前往工作现场。

Plagens 表示，在过去三年中，配套等概念有助于将扳手时间增加一倍。

减少废物有多种形式。像许多精益公司一样，劲量是改善（持续改进）活动的大力支持者。这家电池制造商已经完成了 800 多个为期一周的改善计划，节省了超过 1000 万美元的成本。

它还在推广 small-k，即 smallkaizen 的缩写。这些是由一两个工人进行的简单、直接的废物消除活动。印度尼西亚的 Energizer 工厂目前每月进行 500 次记录在案的 small-k 活动。

明显的创意

small-k 等精益工具有助于释放车间工人的创造力。

比林斯说：“创造力是一种基石，但被我们传统的事物方法所掩盖。” “当人们意识到可以以不同的方式思考时，这真的打开了闸门。”

Plagens 补充道，“解决反复出现的问题的创造力全在他们手中。我们通常希望提高一台机器或一组机器的可靠性。该小组想出什么让我们达到目标取决于他们。”

这些想法可以解决问题、提高可靠性并使人们的工作更轻松。

一个发光的例子藏在建筑物的一个角落里。该区域以前是装满油桶的储存库。这些桶被堆叠起来，等待被轻敲，里面的东西用来润滑机器。

当时很少有正式的做法来存放油桶或将油挖掘并运输到地板上。没有使用过滤技术。结果是库存过剩、润滑剂不纯以及污染风险升高。

预测性维护分析师 Clyde Henry 开发了精益可靠的解决方案。他与供应商交谈并查看了大量目录。废油桶被移除，多余的可用油桶被转移回供应商。

亨利绘制并重新绘制模型，直到他想出正确的布局，以干净、安全和有效地容纳正确的润滑剂和相关设备。该存储库成为润滑油管理中心。 “我们希望将优质、清洁的石油产品用于我们的设备，”亨利说。

“我们希望从内而外开始，确保一切都干净且经过过滤，没有水分或污垢，这样我们就可以说这台设备使用 100% 纯净、清洁的油运行。

“我们现在将油过滤到 3 微米。我们在水进入设备之前过滤掉水。我们正在为我们的 PM 机械师将油放入适当的容器中。我们有一个非常可靠的颜色代码系统。

我们对容器和机械部件本身的润滑剂进行了颜色编码。如果它被编码为黄色，它就会进入我们的变速箱，变速箱也标有黄色。做了很多工作，但我们在一年的时间里走了很长一段路，真正清理了这个区域。”

颜色编码只是整个工厂用于加强沟通和消除错误沟通的可见性技术之一。检查点已编号。单个机器组件都贴有标签。仪表被录音以显示适当和不适当的水平。操作员在单个机器组件上贴上标签，以查明问题（红色标签）和改进机会（绿色标签）。

全球维护经理 Joe Plagens 和工具婴儿床
服务员 Deb Hayes 检查一个配套项目。

可见性工具向机械师和操作员发送消息，但它们也可以简单地提高可见性。

美甲生产区提供了一个完美的例子。 15 台机器中的每台机器都是箱形的，大约 4 英尺高，固定在混凝土地板上。最初，机器的四个侧面都是实心金属板。

您无法看穿金属，因此直到水坑从机器下方蜿蜒而出时，才发现漏油等新问题。如果您需要检查润滑系统或向润滑系统加油，则必须关闭机器、锁定机器并拆除金属防护罩。里面很黑，所以总是需要手电筒。

解决方案富有创意且丰富。机械师在机器的两侧安装了有机玻璃门。这些允许机械师和操作员立即进入内部。内部安装了永久性照明以提供可见性。

内部放置了特殊尺寸的吸水片，不仅可以捕捉油滴，还可以将这些信息直观地传达给操作员或机械师。而且，润滑系统移到机器外部，因此无需停机或锁定。可即时添加润滑剂。

“我们可以进行实验，”Piveral 说。 “有时这个想法行不通，但这没什么大不了的。我们只是把它恢复到原来的样子。这就是其中的一部分。有时你是对的，有时你是错的，如果你错了，我们从中学到了什么。当它起作用时，它是巨大的。您知道您参与了确保机器的可靠性和性能的工作。”

真正的 1 PERCENTER

一些制造公司涉足精益或自欺欺人（和其他人）相信他们在路上。但也有其他公司真正以正确的方式行事并做出有意义的改变，让他们的工厂和员工能够更好地应对当今和未来的挑战。

您属于 80% 的类别还是 1% 的类别？劲量的位置很明显。

“我们减少了在地板上灭火或被动工作的机械师数量，增加了专注于计划、预测、预防和主动工作的数量，”Staley 说。 “我们正在以不同的方式和精益的方式使用我们的资源。”

Tisone 补充道，“回顾三年，我们在所有工厂中所处的位置和我们今天所处的位置，在所有权和我们在所有流程中所做的改进方面存在 180 度的不同。我们已经取得了很大的进步，但我们还有很长的路要走。精益是一段旅程；这不是目的地。永无止境。”

就像 Energizer 的电池供电的兔子一样，它只是不停地前进。