使用 Scott Deckers 进行变更管理 (PODCAST)

当谈到组织的变革管理时，您甚至从哪里开始？特别是在 CMMS 实施中，有许多流程、角色和原则需要考虑和仔细指导，以便成功执行变更。事实上，变更管理的想法对某些人来说是如此令人生畏，以至于他们完全避免使用它（不是一个好主意）。

Fiix 的客户成功团队经理最近再次访问了 Rooted in Reliability 播客，讨论变革管理：需要考虑什么、需要参与的人员以及人们应该何时加入。他们还谈到了为什么变革是一个循环旅程而不是直线，以及为什么 CMMS 冠军是每个 CMMS 实施不可或缺的一部分。

在此处收听播客节目（也可在 Accendio Reliability 的网站上找到）或阅读下面的文字记录。敬请期待未来更多 Fiix 专家的亮相。

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詹姆斯·科瓦切维奇： 我很高兴欢迎 Scott Deckers 回到播客。欢迎回来，斯科特。

斯科特·德克斯： 嘿，谢谢你再次邀请我。

JK： Scott，您是 Fiix 的高级客户成功经理。 Fiix 是一家 CMMS 公司，以前被称为维护助手，你知道，我的 CMMS 之旅是从那里开始的，所以它确实占据了我的心。而且您位于多伦多地区之外，对吗？

标准： 那就对了。是的，我们的办公室在多伦多，但我是从郊区过来的。

JK： 优秀的。因此，在您的职业生涯中，您所从事的行业和技术都与我们当前的行业无关，这两件事在某种程度上可以将您带到 Fiix，对吗？

标准： 是的，没错。在我加入 Fiix 之前，我在黑莓，这显然是一个非常大的技术名称。在此之前，我在一家名为 Nordson 的公司工作。他们制造热熔胶设备，因此您的许多工业客户可能会遇到某种 Nordson 系统。

JK： 是的。绝对地。我知道我过去使用过 Nordson 系统和 BlackBerry 系统。

标准： 是的，技术和工业也是如此……现在正是它真正起飞的好时机，所以这是一个令人兴奋的地方。

JK： 是的，绝对。现在，你在 Fiix 工作多久了？

标准： 快三年了。我知道这很有趣，因为我的 LinkedIn 周年纪念日是我的两周年纪念日。但那是在我们做出改变之后差不多一年了。我是2016年2月加入维护助理的，所以2月份就三年了。

JK： 优秀的。你知道，我开始使用维护助手作为我使用过的第一个 CMMS，你知道，设置基本程序，那种东西很早以前。我知道维护助手，现在的 Fiix，随着时间的推移不断发展，增加了功能，添加了新功能，以及各种很棒的东西。它是一个非常伟大和强大的 CMMS，但在每一个 CMMS 实现的背后，都有一些我们必须处理的变化。我相信你很清楚这种变化是什么。

标准： 是的，我认为实际上实施 CMMS 的最大部分是组织的多个级别所需的更改量。

JK： 是的，通常需要，您知道业务流程的变化。工作管理功能如何运作？备件管理功能如何运作？人们如何输入和关闭工单？所有这些东西。可能是一些角色和职责的变化以及其他各种变化。现在，您对变化的定义是什么？

标准： 好吧，我的意思是这是一个很大的问题。 对我们来说，改变就是改变过程。因此，当您确实要实施 CMMS 时，您刚刚定义的所有流程都会发生变化，并且必须是组织性的。这不能只是你知道的，一个人主导的倡议。您必须从车间到顶层获得支持。 这意味着你报告事情的方式会有所不同，你结束事情的方式也会有所不同，每个人都需要对不同的事情感到舒服。我 认为，你知道，我发现的最重要的事情之一是，尤其是在制造业，组织的建立本质上是为了保持一切不变，对吧？您将其称为制造过程，因为这是一个可重复的过程，并且始终以相同的方式发生。当您将其构建到一个组织中时，您知道，每个人都希望一切始终保持不变，因此，当您引入 CMMS 或任何技术变更之类的东西时，这可能会对本质上相同的事物造成极大破坏，总是。

JK： 当然，无论您管理得多么好，每个人的变革能力都是有限的。每个人都有那有限的能力。因此，如果组织中发生其他事情，您正在尝试引入新的 CMMS，您只是在当前更改中添加更多内容。根据发生的情况，您可能会面临很多阻力，但仅基于这个简单的事实即可。

标准： 是的，绝对。就您而言，一切都在不断变化，技术的发展速度在我们生活的方方面面都在不断变化。你知道，我离开学校没多久，但我仍然记得我在 2007 年的第一部手机甚至没有上网，你现在想想你个人生活的变化程度就像一部手机，然后你会考虑它如何影响，你知道，世界上的其他一切事物，以及人们在过去 10 年里相互交流的方式。您知道，变化的数量和速度可能令人筋疲力尽。

JK： 绝对地。我们必须考虑到这一点。现在，组织应该首先做哪些事情来为变革做好准备？他们必须考虑正在发生的其他事情，但他们还应该真正考虑做什么？

标准： 是的，所以围绕两个关键问题保持一致是：“为什么？”我认为这是最重要的。 总是从为什么开始，然后另一件事是“它对我有什么好处？” 所以从“为什么”开始，你知道，在我们的各个层面，我们处理技术人员、管理人员，然后是高级领导。实际上有一个价值，我们显然作为负责部署的人往往知道，但这甚至应该在您开始评估之前开始。您希望您的技术人员知道为什么您需要以不同的方式收集有关他们一直担任的角色的数据，对吗？一种减少文书工作开销的数字方式。管理团队需要被收买，因为他们将以不同的方式收集数据，他们需要知道为什么要这样做。再一次，“这对我有什么好处？”就像，这如何使他们的工作更轻松。然后报告往往会交给领导团队，领导团队也需要了解他们的“为什么”和“其中有什么”，对吧？ 因此，在流程中越早开始回答各个级别的“为什么”和“这对我有什么好处”的答案，您的长期成功就越大。 这就像粉刷房间，对吧？您花在准备油漆颜色变化上的时间越多，最终的油漆工作就会越好。我认为这也适用于这里。

JK： 是的，我不能同意更多。您可以更进一步地了解该沟通项目，传达我们为什么要改变，它将如何影响我？对我有什么好处？那些特定的事情，我认为这对消除谣言大有帮助，消除了改变的一些不确定性，让人们放心，这使得做起来更容易。所以，就像你说的，这一切都与前期准备工作有关。

标准： 是的，百分百。不能同意更多。

JK： 现在，当您要实施更改（例如实施新的 CMMS 或类似的东西）时，您是否有活动或步骤的列表？

标准： 是的，那里有很多好的框架。我知道你曾向我提到过 Kotter 或 ADKAR 之类的事情。我认为，你知道，对齐是关键。一旦你达成一致，事情就会有很多进展，所以我们尽量不要太规范。我用的这句话，这是一个有趣的人引用，但它在变革管理中是如此适用，但在日常生活中，“每个人都有一个计划，直到他们被打中。”这是迈克泰森的名言。我只是认为它适用于任何变更管理流程，对吗？获得认可和调整很重要，但要明白该计划需要灵活，并且需要在出现不同的复杂情况时适应不同的情况。所以是的，我喜欢那里的框架，只要你去实现它们时，每个人都明白它们是灵活的，它们只是基础，是让你以正确的方式开始的基础思考。

JK： 是的，那是——我必须同意这一点。他们在那里让你思考，提出正确的问题，像你说的那样开始做准备工作。没有完美的变革模型。这就是为什么他们有这么多，有不同的东西，各种各样的东西，对吧？所以我们只需要利用他们拥有的东西，让我们使用对我们的组织有意义的东西，对我们的特定情况有意义的东西，诸如此类。现在，谁应该参与制定该计划？分析这些框架，弄清楚我们需要做什么，谁需要参与其中？

标准： 所以这真的很有趣，因为当你观察变革的过程时，变革团队中最具影响力的成员通常不是发起变革的人。我们所看到的，我会说这在很多组织中都非常一致，但变化往往是从中间开始的。我的意思是中层管理类型的层。高层管理人员往往关注更广泛的宏观业务问题。现场的技术人员主要专注于保持业务的日常运行。因此，有机会真正推动变革并实现变革的人介于两者之间。 但他们实际上绝对需要获得该频谱的高端和低端的支持。所以改变从中间开始，但它确实需要你知道的底层人员和高层人员的支持才能使其成功。

JK： 是的。绝对的，尽管高级管理人员如果愿意，他们需要传达对这个的需求，这个的重要性，他们需要一遍又一遍地传达，而那些在车间层面的人，他们需要了解，这是怎么回事使他们受益？为什么我们需要做这种改变，诸如此类的事情，对吧？如果我们没有从这两个目标中的任何一个获得支持，它就不会是可持续的。

标准： 那就对了。确切地。变化的可持续性是关键，对吗？它必须发生并继续发生。实际上，变化本身甚至需要继续发生。

JK： 是的。确实如此。它是连续的，对吗？你需要——在你做出改变之后，需要进行一些强化以确保它保持不变。如果不是，它会回到以前的样子，对吗？

标准： 是的，对不起。我想说，詹姆斯，那是……每个组织的惯性都是保持现状，而将这种惯性的重量转变为变化状态需要很长时间。但是，如果你能保持这种状态，你就可以不断地迭代、开发和改进，你知道，就你的观点而言，它只是变成了滚下山坡的巨石。

JK： 确切地。现在，我们应该在那个改变计划中有什么？我们真正需要什么才能确保我们获得这种势头并保持下去？

标准： 对我来说，变更计划需要从期望的结果开始。 我知道这是我们在客户成功中使用的一个重要术语，它总是关注期望的结果，但我真的认为一个好的变革计划始于“更好”是什么的想法，对吗？每个人都从这个真正积极意图的地方开始改变。我知道当你谈论改变时，它会给人们带来很多不安的感觉和情绪，但改变的概念实际上是，你知道，你不会故意做出改变，试图让事情变得更糟。因此，如果您可以专注于变革并专注于那些期望的结果，那么您应该能够重新完成实现目标所需采取的步骤。 所以对我来说，我认为每一个好的变革计划都是从组织的支持开始的，你知道的，我们已经谈了很多关于在组织的所有层次结构中保持一致。但是一旦你有了这种一致性，我认为你需要关注的是你所追求的结果。因此，无论是降低成本还是提高吞吐量，无论您是否知道，都需要对其进行定义。如果你没有一个好的问题定义，就很难以一种有意义的方式解决它。

JK： 是的，绝对。我们需要了解，未来的状态是什么？有哪些障碍？使用简单的 SWOT 分析将帮助我们了解我们的内部优势和劣势是什么？这种变化的外部机会和威胁有哪些可以影响我们。连那些基本的东西都懂。我们可以制定那个改变计划，就像你说的那样，逆向工作。如果您愿意，我们需要做些什么来确保我们达到最终状态或未来状态？

标准： 是的，只要找到在变革过程中容易出现的障碍或摩擦点，你就知道，最好的变革计划会提前将它们找出来。我认为任何真正好的变革计划都不会说：“是的，这在每一点上都会百分百顺利。”所以是的，我认为这也是一个很好的呼吁。

JK： 现在。这些变化需要多长时间才能实施？这是我们可以在一周内完成的吗？这是我们多年来必须做的事情吗？它坐在哪里？

标准： 嗯，我早些时候暗示过这一点，但我真的认为最好的组织只是拥抱变化。 有很多关于这方面的新文献，但改变不是终点的想法。这是一段旅程。 如果你能在你的组织中进行变革，我的意思不是像动荡的方式那样改变，我的意思是像你业务的每个部分的持续改进框架只是考虑现代制造过程的一种真正健康的方式，对吧?我们在产品的实际制作中这样做。你知道，我认为每次你可以在使用更少的投入或更少的时间方面获得一些小的收益，每个人都对此持开放态度。但是您需要将其应用于整个组织，对吗？如果整个组织能够采用和接受这些变化作为一种​​持续改进的理念，我觉得，你知道，它应该是持续的。 改变应该没有止境，但这应该是一件积极的事情。我想如果你说“没有尽头”，人们可能会认为这是一件坏事。但是，你知道，即使你把它归结为一个 CMMS，你输入你的零件、你的资产和你的 PM 程序，但是我合作过的最好的组织，他们会立即接受这些 PM 程序，他们开始进行 PM 审计和他们改变 PM 以提高效率，或者他们查看零件利用率，然后他们可以优化零件重新订购窗口以改善那里，因此，您知道，将 CMMS 放入然后立即导致这些其他变革项目，一切都变得更好，即使它是这种持续变化的状态。

JK： 是的，没有你提到的最终目的地。不断的重复，不断的变化，这就是我们如何在我们正在做的事情上做得更好。因此，实施 CMMS 可能是变革的第一阶段，但正如您所说，我们正在讨论修改 PM，修改最小-最大级别，修改我们的工作计划以进行纠正性维护，以便我们在工作管理方面做得更好。那种东西。它们都是不同的变化，可以衍生并推动价值，而且它永远不会真正结束。我们一直在努力让性能更上一层楼。

标准： 是的，绝对。我的意思是你可以在沙子上画一条硬线，然后说“我们已经进行了数字化转型，这很好。”但我认为这个想法是你知道，真正拥抱整个团队的变化是让你做出更多改变的原因。一旦完成，那就是你的新起跑线而不是终点线。然后每次更改都会推动另一个系列。

JK： 是的。绝对地。现在，在确保组织继续向前发展、继续重申和推动变革方面，领导力有多重要？

标准： 是的，所以领导力是一个有趣的术语。我实际上认为组织的各个层面都需要领导力。高层领导，显然他们的支持在赞助层面上很重要。但我认为中间管理层、技术人员或最终用户层也需要领导。 实际上，当我们希望进行 CMMS 实施时，我们会在最终用户组中寻找我们所谓的“CMMS 冠军”，我的意思不是像管理员冠军一样，我的意思是像愿意的最终用户冠军拥抱变化。您可以获得的英雄数量将真正放大这一变化的速度和影响，立即。 因此，最终用户领导层，即一小群人，无论他们是谁，最终都会在您的初始变更管理中产生巨大影响，但实际上他们之后可以真正对整个组织产生影响。你知道，我可以说一个小事。我们有一个客户，他们有四个流程团队负责人真正采用了 CMMS，并且在他们第一次部署时就非常非常深入地了解了它。那是大约两年半前的事情，所有这四位流程负责人或团队负责人现在都是组织内不同工厂的工厂经理或助理工厂经理。所以，你知道，这是一个机会，拥抱这种变化成为团队发展和员工发展的机会，这再次增加了你组织的核心能力。然后你现在在公司其他部门的领导职位上有新的变革推动者，这就像一个良性循环，我想我会这样描述它。

JK： 是的，就是那个循环。它正在继续向前推进。现在你提到了变革中所有不同层面都需要领导力，但沟通呢？我们是否必须在所有不同级别、所有不同方式、所有不同信息上进行交流？沟通和推动这些变化有多重要？

标准： 我的意思是，沟通几乎在生活的方方面面都非常重要。但是，是的，就您的交流而言。它从头开始，对吧？你必须传达改变的需要。您必须传达对您希望如何进行更改的评估。再说一次，你的解决方案是什么，甚至传达有多种解决方案可用，我认为传达改变的需求和已经有一个规定的解决方案只是本质上的，你知道，不是建立共识或联盟，对吧？因此，您需要尽早、经常和透明地进行沟通。最好的变革推动者对他们正在做的事情、他们为什么做这件事以及他们将如何去做是完全开放和诚实的，并且真正寻求各方的参与，并倾听他们得到的反馈.您知道，真正有趣的是，高层领导通常可以确定需要改进的领域。所以我们甚至不会说有问题。您知道，企业需要在 X 方面进行改进。 那些高级领导者最好的事情——你会看到的最好的高级领导者不会说他们认为应该如何解决这个问题。他们将坐下来听取所有相关利益相关者的反馈。你会看到最接近它的人，你知道，我们一直在和我们的技术人员一起看到这一点。我们的技术人员知道效率低下的 PM 在哪里，或者在实际资产的维护计划或周期中需要更改的内容，因为他们每天都在处理这些资产。如果有人来告诉他们如何修复该资产，他们可能会听取领导的意见，但这是错误的。所以最好的领导者愿意以开放的心态解决这个问题，倾听他们得到的所有反馈，在他们做出决定时进行沟通，然后得到每个人的完全一致认同“这是我们解决这个问题或解决这个机会领域的方向。”

JK： 是的，你知道的，根据你收到的信息接受反馈、沟通和调整。所有这些不同的东西。因此，如果您愿意，我们将继续重申甚至改变他们自己的沟通方式，以进一步支持这一变革之旅。

标准： 是的，正是。你知道，你不会在没有咨询的情况下购买新房子，你知道，你的妻子或伴侣或与你住在一起的任何人。你会说“嘿，我认为我们想因为这个原因搬家”，然后你会听到一些挑战，也许你不需要另一间房子，也许你需要翻新，或者加建，甚至可能缩小规模。如果您对这种反馈持开放态度，那么您可以获得更积极的结果，对吗？如果您从想要获得的结果开始，您知道，您可以通过多种不同的方式实现。

JK： 是的。绝对地。现在，您是否有任何推荐的模型可供人们遵循以开始他们的变更计划，或者您知道，真正找到他们的变更方法吗？

标准： 所以实际上，你给我发送了很多关于这方面的好资源。就变更管理框架而言，我确实喜欢 Kotter 和 ADKAR。谷歌是你的朋友。约翰·P·科特 (John P. Kotter) 的《引领变革》就是一本好书。但同样，我认为这些框架中的一些失败的地方在于它们确实倾向于专注于一个端点，或者像“改变在这里完成。将此作为您的最终目的地。” 而且我认为对我来说，如果我可以改进这些模型中的任何一个，那么很多模型都会得到，你知道，说前 80% 或 90% 是正确的。但我认为它的重点在于它变成了一个圆圈，而不是一个有终点的线性旅程。 它应该只是......端点应该反馈到一个新的变化周期，这样你就可以继续成长、改进和发展你的组织，因为对我来说，在不断变化的市场中停滞不前可能是你所能做的最糟糕的端点目标。

JK： 是的，绝对。你知道，我们已经讨论过很多次了。必须开始新的变化，主要的变化会在事后刺激额外的变化。它永无止境。最好的组织总是处于变革状态。就像你说的，他们不想在市场上停滞不前。所以他们一直在变化。那么，我们如何调整这些模型以适应您所说的更多循环时尚？

标准： 是的，这一切如何联系在一起很有趣，因为沟通也变得很重要，对吧？对反馈持开放态度，听取可用的改进，进行更改，然后听取更多反馈。它是——这一切都只是自我蔓延，我们确实绕了一圈，但这都是积极的强化。

JK： 是的，一点没错。现在说到这一点，您认为成功实施这些变化的最大区别是什么？以 CMMS 实现为例？

标准： 是的，所以我们稍早触及了它，但最重要的事情是，在您甚至出去寻找 CMMS 解决方案之前，就开始与整个团队就您的工作保持一致寻找做。 人们购买 CMMS 不会仅仅因为他们想要一个 CMMS，或者仅仅因为将他们的维护计算机化是某种银弹。您知道，我们的客户来找我们是为了进行有意义的业务变革。他们希望将维护成本、劳动力成本和零件成本标准化。 理想情况下，他们可以开始优化这些成本，并寻找改善资产寿命和劳动力成本、零件成本的方法。所有这些都是业务成果，您可以通过其他方式解决这些问题，但 CMMS 绝对是处理这些事情的好方法。 但我见过的最好的实施都是从业务成果开始的，在他们甚至开始评估 CMMS 的过程之前，他们就在团队的相当广泛的范围内完全一致。 You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD:  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  是的。绝对地。 Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD:  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  是的。绝对地。 I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD:  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. I appreciate that.

SD:  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD:  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD:  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  是的。确切地。 And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD:  Yep.

JK:  Well Scott.再次感谢。 I truly appreciate your time today.

SD:  Yeah, hey it’s always fun, James. Thanks.