实现全面自动化：规模化与个性化自动化运营模型（第三部分）

编者注：这是三部曲第三篇。请从自动化运营模型的益处（第一部分）开始阅读。

第三部分（本文）转向关键临界点：自动化跨越阈值，迅速触达每位员工。临界点是规模化且个性化的自动化。

达到规模意味着自动化卓越中心（CoE）构建的自动化：

• 跨越多部门
• 跨越企业应用
• 采用多种技术如人工智能（AI）和聊天机器人

但真正突破是赋能每位员工使用、创造并受益于自动化。

UiPath愿景是让每位客户在组织内实现“让每个人拥有一个机器人”。一人一机器人让所有员工通过软件机器人协助日常任务更聪明地工作。

要发挥自动化全部潜力，组织需三个维度协同：

1. 领导层制定自动化目标驱动执行
2. CoE具备创建复杂自动化、驱动巨大价值的能力
3. 每个桌面都有软件机器人作为数字助手，驱动大规模采纳

自动化运营模型是同时执行这三者的结构化计划。它在下图所示的六个项目要素中创建领导层、CoE和业务单元间的对齐。

来源：UiPath

没有自动化运营模型，项目会溶解成令人困惑的项目清单。战术性、基于项目的自动化方法必然趋向“低垂果实”用例。这是阻碍机器人流程自动化（RPA）规模化的常见陷阱。我最常见的情况是，自动化项目几乎完全依赖中层经理偏好，而非绑定更广泛公司目标。

项目目标与执行计划

当我请规模化运行自动化的客户分享成功秘诀时，常见模式浮现：

1. 首先，从高管愿景和规划起步
2. 其次，每个业务单元领导通过承诺业务成果对齐
3. 最后，各业务单元员工创建想法实现年度目标

例如，我最近参与与一位UiPath客户组织CFO的对话，他用引人入胜的未来愿景激励团队采纳自动化。愿景人人秒懂。他请求几分钟在员工自动化会议开场。不到15分钟，高管传达了自动化将如何影响公司：

• 财务绩效
• 竞争地位
• 员工技能提升

他还解释了自动化如何帮助他们对齐技术趋势，在未来五年提升客户体验。

会后我赞扬了CFO的开场。虽受宠若惊，他迅速指出：对齐团队用自动化需要的不止愿景。

他提醒我：拥有宏大愿景的公司在当今快节奏商业环境中常败给竞争对手。他强调：将愿景落地意味着用外部自动化潜力基准为每个业务单元创建具体财务目标。

CFO说：建立年度业务单元自动化目标后，他期望每个业务单元领导按部门或职能领域分解。应利用年度预算周期规划满足这些目标所需资源。

考虑个虚构例子。我们例中企业级目标是一年内削减2.5亿美元运营开支。每个业务单元必须贡献该目标，要求级联到各业务单元内部部门。下图示例中，第一部门有1000万美元目标贡献运营开支节省（见图中步骤一）。

点击上图查看大图版本。

该部门员工可通过UiPath Automation Hub提交自动化想法满足部门目标。UiPath Automation Hub促进组织自动化管道的收集和管理（图中步骤二高亮）。这对变革管理至关重要：如果员工无参与创造未来的发言权，往往不全心买入未来愿景。

现在是秘诀：CoE在每个部门建立“交付工厂”。交付工厂（图中步骤三）可根据组织目标扩缩。交付工厂还可纳入组织达成目标业务成果的紧迫性。工厂可由以下人员组成：

• CoE资源作为业务单元共享服务
• 按需雇佣的外部顾问
• 直接在业务单元雇佣的全职开发人员
• 为团队构建自动化的公民开发者（除本职工作外）

我称之为工厂，因为那是产出价值、驱动部门业务成果的地方。为例，假设交付工厂帮助实现年度1000万美元节省。通过主要从业务单元内部交付和支持自动化（图中步骤四），业务单元可掌控自身命运、按自有节奏推进，CoE提供治理。

价值衡量

领导层为各业务单元设定财务目标。完成。

从软件机器人读取数据的分析自动流入高管仪表板显示目标进度。完成。

各部门员工用自动化交付价值满足部门目标。完成。

图中步骤五使用一套标准运营和财务指标衡量实现的自动化价值。领导选择标准指标时，必须决定“硬成本节约”是否讲完整故事。我们例中，削减2.5亿美元运营开支是硬成本节约。

高管欣赏硬成本节约，因其即时可量化。但他们也理解最实质价值往往难量化（如成本规避、员工忠诚度、风险降低）。释放并量化那部分价值，能将自动化项目提升为数字化转型关键支柱。

我见高管将自动化价值衡量呈现为：

• 成本规避：公司用全规模自动化能力增长收入时，人员增长可放缓。
• 员工忠诚度：员工用RPA摆脱重复性规则工作，腾出时间做更有意义工作。软件机器人像员工健康计划或免费托儿等提升士气活动，均知能降低离职和招聘成本。
• 风险降低：RPA让审计师在更高层级运作、提升审计质量。自动化无需审计师判断的任务让审计师专注例外降低风险。软件机器人记录业务流程中每个动作的日志数据，审计师爱透明度。

上述“软成本”节约不含其他价值驱动因素，如对收入和客户体验的积极影响，这些常是自动化主要驱动力。依我经验，高管会保守量化这些软成本改进和收入价值驱动因素，并与直接运营开支节约并列沟通。

额外业务单元扩展

图中步骤六，价值洞察被执行赞助人用于与其他部门领导分享自动化成功。通常那些部门想建立自己的自动化项目。当CoE赋能新业务单元时，自动化运营模型是业务单元与CoE的交互模型，作为如何运营和建立自己交付工厂的协议。

为每个后续部门或职能领域重复此过程。这创造了我文首提到的临界点：自动化在组织内迅速扩展。

相关阅读： 如何在组织内布道RPA

组织架构

在博客《赋能每位员工成为自动化英雄》中，我提出了即将发生的巨大影响力转移。在此转移中，最贴近业务流程的员工将被赋能在自动化项目中承担逐步更核心的角色，通过：

• 提交自动化想法
• 记录任务或流程步骤
• 日常使用软件机器人（由专业开发者创建）交付运营效率
• 为自己或团队创建简单任务自动化（公民开发者）

事实上，一些创新客户已将此过程完全游戏化，CoE对非技术贡献者的顶级想法和自动化颁发奖励和认可。

组织架构随项目成熟度从中心化转向“联邦制”。意味着随着业务单元员工逐步获得更多能力，中心化CoE团队将章程转变为支持解决方案质量、治理和控制，而非仅开发。

例如，我有客户设有独立IT CoE和财务业务单元CoE。他们始于中心化CoE，但随时间财务部门成熟度提高，转向更联邦制模型。财务业务单元看中掌控自身命运的价值，优先资助雇佣自有员工。

IT CoE为财务提供控制和合规，但以更亲力亲为方式服务财务外没有同等人员配置的其他业务单元。

解决方案质量

并非每个提交CoE的自动化想法都足够实质化以优先实施。任何已提交未自动化的想法都是未解决痛点。

通过如上述赋能业务单元，可消除这些痛点。但所有情况下，CoE将参与质量控制和保证。CoE负责为组织其余部分提供标准、模板和方法论。

确保解决方案质量可能成为CoE与业务单元内为驱动业务成果创新的个别开发者之间的摩擦点。我见过成功做法是CoE通过与HR或学习部门合作，以特定认证等级的个人学习计划形式提供培训。

CoE将想通过UiPath Automation Hub创建可复用组件库共享。这些提供完成可重复任务的标准方式，如带适当安全控制的应用登录。业务单元开发人员可从消费CoE认证的可复用组件起步，构建高质量自动化。

治理与控制

虽然这种自动化运营模型给予各业务单元巨大自主权，CoE必须提供治理和控制职能。例如，生产路径将包含阶段门禁，确保代码质量和遵守所有政策标准。

以下是CoE控制如何帮助创建部门间交互模型快速扩展的几个例子：

• 所有自动化项目即时可见，防止重复工作或孤岛作业
• 识别个别业务单元创建的高价值自动化以便共享
• 面向他人消费的公民开发自动化质量检查

正如这三部曲所示，最雄心勃勃的公司转向将自动化运营模型打造为真正的数字化业务框架。虽然自动化广泛机会可能通用，但实际策略和运营需求在某业务单元、部门或地区可能与另一个截然不同。

规模化时，自动化不再仅由CoE的RPA专业人士驱动。当每位员工都能用自己的数字助手利用这些创新时，您已成功达到规模。数字助手是有人值守机器人，作为每个桌面数字化转型机制。

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