丰田改善：以精益策略加速变革

“为什么换型时间这么长？”

若在车间如此提问，大概率只换来员工茫然的眼神。开放式问题令人不知所措，员工只能给出敷衍的速效答案，无法触及根因，缺乏构建答案的起点。

但若提问带有具体、可达成的目标呢？

“我们能采取哪些步骤将换型时间缩短 15 分钟？”

你以提问形式给员工一个可衡量目标。他们可能因感到被赋能而提出切实可行的增量改进建议，如减少设置步骤、合并工位。这不仅能缩短换型时间，还能大幅消除等待与库存。

这种方法常被描述为“改善”（Kaizen，即“持续改善”），是精益制造的基石。改善运用“计划-执行-检查-处理”（PDCA）问题解决循环，鼓励制造商用小想法解决大问题，如高成本、耗时的换型。

这些方法论是丰田改善（Toyota Kata）的基石，后者是 Mike Rother 所著《丰田改善：为改进、适应与卓越成果管理人》中描述的创新精益思维方式。

本质上，丰田改善超越问题解决，教导管理者、工程师、操作员一种新思维模式，开发创造性与科学思维技能，使其成为更高效的精益制造者。此法将精益制造视为一种文化，而非单一流程。

得益于人工智能（AI）、劳动力技能鸿沟、工业物联网（IIoT）等发展，制造世界正以惊人速度演进。丰田改善为中小制造商提供精益战略，助其随这些发展成长。它赋予员工持续改进、适应、产生战略竞争优势想法的技能。

小步子走出大成果

丰田是改善最成功的早期采纳者，也是制造商“持续改善”哲学的发源地，作为其创新丰田生产系统一部分。此法帮助公司打造以可靠性著称的车辆，同时消除生产浪费、时间与能源消耗。丰田“缓慢计划、快速行动”哲学助力普锐斯混动诞生，确立其混动技术领导地位。创立 80 余年后，丰田成为全球最大汽车制造商。

丰田改善建立在丰田“持续改善”成功模式之上，让其他制造商借鉴。这种方法日益受寻求超越短期生产目标、赋能员工实施日常可持续流程改进的制造商青睐。

阿肯色州 Almatis Premiun Alumina 曾有精益工具使用经验，采用传统点状解决方案取得明显改善与成果。挑战在于如何维持持续改善。公司希望振兴精益工作并追求可持续性，联系阿肯色州经济发展委员会制造解决方案（AEDC-MS，阿肯色州 MEP 中心）寻求协助。

AEDC-MS 旨在通过流程成本降低实现底线改善。18 人团队识别、管理并利用制造流程中的机遇。AEDC-MS 主导 8 小时精益 101 培训，含改善型（Improvement Kata）介绍。随后通过领导力辅导聚焦个人责任、人性抗拒变革倾向、持续改善科学过程。16 小时价值流图解决特定产线与办公室活动需求。额外时间辅导 Almatis 管理团队确保 Kata 交付就绪。三天丰田改善会议前两天实施即带来月省 1.2 万美元，首月即实现全额投资回报。

其他成果包括：

• 一年内销售增加/保留 250 万美元
• 新增/保留岗位 160 个
• 成本节约 20 万美元
• 新投资 47.5 万美元

如何在工厂落地丰田改善

为助中小制造商像 Almatis 和丰田一样获得精益成功，MEP 国家网络^TM开发了丰田改善概览：《丰田改善：培养在不断变化的市场中茁壮成长的技能》。

概览指出，虽然中小制造商不具备丰田级战略资源，但可应用相同丰田改善方法论，包括：

• 培养新习惯，让人以不同方式思考问题与目标
• 一种工作方式、协作方式
• 将科学思维作为成分，使团队和组织更有效、更成功
• 通过刻意练习，在各层级培养持续学习与改善文化

丰田改善落地始于“入门型”（Starter Kata）。入门型聚焦小型协议与流程，早期高频练习帮助制造员工更快学习、更协同工作。入门型两大核心要素如前 Almatis 案例所示：改善型与教练型（Coaching Kata）。

改善型与教练型帮助员工：

• 理解方向或挑战
• 掌握现状
• 设定下一目标状态
• 向目标状态实验

将丰田改善融入制造最佳实践，员工能成功克服障碍，建立更强自信与科学思维解决问题。

MEP 国家网络的丰田改善概览是赋能员工变得更敏捷的第一步，助其找到削减浪费、开发新技术、适应日益激烈制造竞争的新途径。