评估领导风格风险以实现商业成功

企业家是大胆冒险的风险承担者，利用这些特质激励、推动、哄劝、魅惑、甚至斥责员工，为新创公司创造惊人成果。在硅谷，科技初创CEO或创始人被鼓励“古怪”，其独特做法获正向强化。许多高管以拥有标志性领导风格为傲——认为这是成功的关键部分。然而，标志性商业风格并非最佳领导方式。

标志性风格的弊端

单一标志性领导风格极具危险，因为员工会迅速调整反馈和期望以迎合领导风格，导致领导产生严重盲区。

例如，Tracy热衷创新，但缺乏耐心处理细节。团队被训练只向她提宏观方案。面对问题和复杂细节，Tracy会失去兴趣“关机”。遗憾的是，这种行为和独特风格反而赢得赞誉，无论其负面影响。

另一极端，Jeff痴迷细节，创造文化要求每个问题经数据验证后才讨论解决。Amanda鼓励下属想答案，团队主导让她欣喜，因服务型领导理念温暖人心。

可预测且固定的领导风格会让领导错失真正理解特定情境的机会。习惯特定风格的员工会调整行为迎合，这可能违背直觉。员工最终可能怨恨：一群陷入沉默沮丧或自满，另一群采取对抗态度，自信这是连接和参与所必需。

领导应有固定风格并期望他人适应的观念极其危险。此时领导成为组织无法解决问题、高效前进的根源。

正确的领导风格

有些领导擅长建议和指导员工正途；有些擅长洞察大局、高效授权；有些以创造力和解决问题著称。这些品质虽宝贵，但领导必须理解灵活性的价值。卓越领导学会根据公司、会议或员工当下时刻的需求调整风格。

最高效领导能即时调整风格，清醒意识到必须改变，甚至向周围人宣布策略变更。最佳CEO更进一步，与同事协商同意最适宜的风格。

就领导风格达成共识

如何实施？例：业务领导与公司产品经理Linda开会，因日程繁忙未充分准备。这是关键时刻。领导不应默认自动驾驶式风格，而应征求Linda意见并提供所需支持。Linda初期可能因这种动态风格困惑，无现成答案。领导应利用机会提出可选风格，就哪种最能支持或解决当前情境达成共识。

明确将采用的角色类型，领导能以不损害关系的方式支持团队。员工积极参与支持公司，将更好支持领导，助其构建更强想法、巩固工作关系。

六种领导风格及其适用场景

• 指挥官：呼吁决策。适用业务关键场景、需定调、需裁决或必须决策时。采用者须保持一致、坚定、果断。但警惕无意识采用，可能恐吓他人。为避免被解读为咄咄逼人，领导应表达这仅为推进而扮演的角色。
• 导师：引导团队或成员正途。导师先仔细倾听再提供指导。建议语气柔和，呈现为建议而非要求。创始人因缺乏耐心难驾驭此风格；资深高管易过度依赖。缺点：可能向下属传递不明确指令。
• 头脑风暴者：需创造力团队共创构建想法。企业家爱碰撞想法，天然倾向此风格。创新能力成就组织成功。允许他人共创增加想法认同。此风格下判断和安全感须降级，创造表达在无约束区域蓬勃。但必须在正确场景应用，否则将造就“执行次于构思”的文化——规模化公司的对立面。
• 挑战者：常需“戳破”计划或想法使其更优。挑战者提出争议性观点、演绎反面论证，激发辩论、测试计划强度。领导担忧缺乏客观性时此角色关键。但采用者易被误解为爱争论、不支持。故须获他人同意、明确将扮演角色。
• 治疗师：员工可能只需发泄。倾听技能至关重要。治疗师创造安全环境允许员工发泄表达，倾听不评判不武断。领导未应用此风格的文化常饱受职业倦怠和怨恨困扰。知晓何时应用需情商和合适环境。采用者可能情绪耗竭，精疲力竭时需寻找替代者。
• 朋友：因与队友共度大量时间，建立非工作议程的连接很重要。关注员工个性和兴趣的领导受赞赏，被视为少交易性、更可信。领导也渴望真实社交连接，需从日常琐事中抽离。此风格可能仅向最亲近者展现，或在新工作关系早期表达。但领导须认清位置，保持职业与个人关系健康界限。

卓越领导能在不同风格间切换，根据当下情境运用。最佳领导让团队成员参与，寻求共识哪种风格对当下最高效。可简单如给团队成员提供最适合情境的风格选择。

不应寻求共识的情况

有时领导需主导互动、自定风格。此时不应寻求共识或给选择。如领导掌握会议主题更多信息、需讨论敏感话题、或提出对同事/员工的担忧。

若Linda常抱怨，领导不应提议做治疗师。若Linda分心、只提新想法不落地，领导必须避免做头脑风暴者。这些场景下，领导可能采用指挥官或导师风格。

不想要“千篇一律”答案、不愿被本可早解决的问题蒙蔽的领导，需灵活调整风格。按当下需要调整风格，将助团队更高效，最终强化业务。灵活领导将体验会议和流程生产力的根本性差异。

Zain Jaffer是Zain Ventures创始人兼CEO，该投资公司全球投资初创企业、房地产、股票、固收、对冲基金和私募股权。