主动策略护航供应链免受意外中断

可以说冠状病毒大流行正带来对供应链风险态度的地质级转变。

为最小化未来中断，许多公司正改造业务计划，纳入广泛风险映射能力。这涉及含映射、检测、确定相关性的感知机制。因为若企业能检测事件发生，能主动评估应做什么。

保持风险意识、为供应基础财务不稳做准备，如收到地震预警时加固房屋。特别是后COVID-19时期，稳固框架帮您抵御财务冲击，含供应商破产。

延续地震比喻，小中断如震颤——可能造成些损害但不足成头条。您可能不知即时影响。中断可能稍后显现：供应商说关厂两天、工人未到岗。突然您货期延误、质量意外下降，因您不知的震颤。

供应商映射收益

像地震，中断大小强弱不一，需快速判断是重击、震颤、非事件。准备第一步，企业可通过识别可视化硬功夫，立即理解中断对供应网络潜在影响。已映射资产位置，确定中断对资产和供应链潜在影响。

人人闻重大中断，但无精密检测系统，企业不总知震颤。早期预警确保不被突袭。例：冠状病毒危机属重大事件，皆知将有中断。但未知数仍存：哪事件冲击我业务？何时？因疫情早期，若公司收到供应商所在区COVID-19病例上升预警，可在全面事件袭来前对震颤行动，确保供应领先竞争对手。特别是欧美，关闭常前置于病例上升和政府预警。能追踪信息、理解与供应基础交集的公司，能行动在竞争对手前锁定供应。

映射如何帮助理解供应商？风险项目传统聚焦供应商关系视角——财务稳健？合规我法规？成本竞争力？虽基础，但不足公司所需。

映射让您从供应商导向风险转向供应链导向风险管理。提供细节：

• 站点级供应商，
• 各相关工厂位置，
• 关键运输模式和枢纽，
• 理想情况下，供应商的供应来源。

承认对直接一级供应商这很难。但我们见证企业认识这些洞察重要性不止于此。他们比以往更努力实现次级可视性。

有了映射，您拥有供应链视角而非供应商视角。最关键，这帮助回答：我能在需要时获取所需吗？

重要视角看整个供应商品类。从单一源头切到两个或更多供应商不解决所有问题。若供应商地理集中，整个品类可能被同一事件（如洪水）摧毁。这正是映射练习真正力量。让您做授标决策时充分知晓物理位置。

事件前创建可视化也强大，因提高响应率。您能快速反应，因已理解供应链细节。收到预警时，能快速将位置与供应商匹配；拥有先发优势。客户告诉我们，当供应基础有5000、1万、2万家公司，传统上需数天甚至数周建立此连接。

为供应商波动性做准备

不利事件发生时，准备授权快速反应。冠状病毒关闭消退，但知持续余震将至。企业不知哪些供应商能存活。此情境下，需感知和响应能力。用AI结合趋势分析追踪各供应商财务不稳定早期预警信号至关重要。大企业需技术；手工追踪数千供应商难不可思议。

从冠状病毒大流行复苏中，您特别需警惕供应商财务困境红旗。此案需随余震持续提高警惕。即使业务回归，可能不再有同等需求客户。想个勉强发工资的组织，现在订单减少。它能存活吗？

面对供应商完全丧失，准备给您合理品类风险策略。理想情况下，您已回答关键问题：此品类可接受风险态势是什么？我是否采取适当立场应对供应商损失？

准备选项含：

• 避免单一采购。
• 利用区域供应商。
• 可能时设计可用替代零件。
• 有其他活跃供应商、合格或预合格替代方案。
• 持有更多库存。

显然许多公司疫前已做这些，但现在更认真分配部分生产给替代供应商。精益制造和准时制交付从成本视角合理，但须平衡风险成本。涉及重思品类策略、重新平衡天平。

成为风险感知型企业

愿望是冠状病毒危机留下企业决心成更风险感知型。即将风险成本纳入决策和日常工作，使其成全公司每人责任。不利事件非一次发生。飓风、民乱、工厂爆炸将持续威胁人和企业，冠状病毒甚至未走。

响应中，企业可能需超越地质级转变。些许需范式转移——根本性变化让供应链风险策略更强。风险不能是事后想法；需烘焙进设计和授标决策。且需成您管理供应生态系统方式一部分。

Bill DeMartino是riskmethods北美首席客户官兼董事总经理。