如何防范供应链地震

您可能会说，冠状病毒大流行正在使人们对供应链风险的态度发生翻天覆地的变化。

为了最大限度地减少未来的中断，许多公司正在修改其业务计划，以包括广泛的风险映射功能。这涉及一种传感机制，包括映射、检测和确定相关性。因为如果企业能够检测到事件何时发生，他们就可以主动评估应该如何应对。

意识到风险并为公司供应基地内的财务不稳定做好准备就像当您收到地震警告时加固您的房屋一样。尤其是在 COVID-19 之后，稳定的框架将帮助您抵御财务打击，包括供应商破产。

继续以地震作比喻，轻微的破坏就像地震——它们可能会造成一些破坏，但不足以成为头条新闻。您可能不会意识到任何直接影响。中断可能会在稍后出现，当您的供应商说它必须关闭工厂几天，或者工人无法进来时。不知道。

供应商映射的好处

与地震一样，破坏的规模和强度各不相同，您需要快速确定它是大地震、地震还是非事件。作为准备的第一步，企业在完成识别和可视化的艰苦工作后，可以立即了解供应网络中断的潜在影响。他们已经确定了资产所在的位置，并确定了这些资产和供应链中断的潜在影响。

每个人都听说过重大中断，但如果没有复杂的检测系统，企业并不总是能意识到震动。早期警告可确保他们不会措手不及。例如，冠状病毒危机是如此重大，以至于每个人都知道将会发生破坏。但问题仍然围绕着未知数：哪些事件会影响我的业务？什么时候？因为在疫情爆发初期，如果一家公司收到供应商所在地区 COVID-19 病例正在上升的警告，它可以在事件全面爆发之前对这种震动采取行动。尤其是在欧洲和美国，政府关门的原因往往是病例增加和警告。能够跟踪信息并了解与其供应基地交叉点的公司能够在竞争之前采取行动确保供应。

映射将如何帮助您了解您的供应商？传统上，风险计划从关系的角度关注供应商——他们的财务状况是否良好，是否符合我的规定，以及是否具有成本竞争力？虽然这些信息很重要，但它并没有满足公司需要了解的内容。

映射使您可以从关注供应商导向的风险转移到供应链导向的风险管理。它提供了以下详细信息：

• 站点级别的供应商
• 每个相关工厂的位置，
• 主要交通方式和枢纽，
• 理想情况下，还有供应商的供应来源。

诚然，这对您的直接一级供应商来说是一项艰巨的工作。但我们看到有证据表明，企业认识到这些洞察的重要性并不止于此。他们比以前更加努力地实现子层可见性。

通过映射，您拥有供应链视图，而不是基于供应商的视图。最重要的是，这可以帮助您回答这个问题：我能在需要的时候得到我需要的东西吗？

查看整个供应商类别很重要。从单一来源切换到两个或更多供应商并不能解决所有问题。如果供应商都彼此接近，那么您的整个类别可能会被同一事​​件（例如洪水）消灭。这就是映射练习的真正力量。它可以让您在做出奖励决定时充分了解实际位置。

在事件之前创建可视化也很强大，因为它可以提高您的响应速度。您可以快速做出反应，因为您已经了解供应链的细节。当您收到警告时，您可以迅速将位置与您的供应商结合；你有先发优势。客户告诉我们，当他们的供应基地中有 5,000、10,000 或 20,000 家公司时，传统上需要数天甚至数周才能建立这种联系。

为供应商波动做好准备

当不良事件发生时，做好准备使您能够迅速做出反应。冠状病毒关闭已经消退，但我们知道会有持续的余震。企业不知道他们的哪些供应商能够生存下去。在这种情况下，他们需要感知和响应的能力。使用人工智能与趋势和分析相结合来跟踪每个供应商财务不稳定的早期预警信号是至关重要的。大企业需要技术；手动跟踪成千上万的供应商非常困难。

在从冠状病毒大流行中恢复期间，您尤其需要注意供应商的财务困境危险信号。在这些情况下，随着余震的继续，您需要提高警惕。即使企业回来了，他们也可能不再拥有具有相同需求水平的客户。想想一个以前几乎没有工资单的组织，现在看到它的订单减少了。它会活下来吗？

当面临供应商完全丧失时，准备工作为您提供了一个完善的类别风险策略。理想情况下，您已经回答了一些关键问题：该类别可接受的风险状况是什么？我是否采取了适当的立场来应对供应商损失？

准备选项包括：

• 避免单一采购。
• 利用区域供应商。
• 尽可能进行设计，以便您可以在产品中使用替代部件。
• 拥有其他活跃的供应商、合格的或经过资格预审的替代品。
• 持有更多库存。

显然，许多公司在大流行前都在做这些事情，但现在许多公司更加认真地将一些生产分配给替代供应商。从成本的角度来看，精益制造和准时交货是有意义的，但必须与风险成本进行平衡。这涉及重新思考您的品类策略并重新平衡规模。

成为具有风险意识的企业

我的愿望是，冠状病毒危机将使企业决心提高风险意识。这意味着将风险成本纳入决策和日常工作，并使其成为公司每个人的责任。不良事件不会一次发生。飓风、内乱和工厂爆炸将继续威胁着人们和企业，而冠状病毒甚至还没有消失。

作为回应，企业可能需要的不仅仅是一次巨大的转变。有些人可能需要范式转变——一个根本性的变化，使他们的供应链风险战略更加强大。风险不能是事后的想法；它需要融入您的设计和奖项决定中。它需要成为您管理供应生态系统的一部分。

Bill DeMartino 是风险方法北美地区的首席客户官兼董事总经理。