加速供应链数字化：实现更快、更智能物流的策略

指出供应链本质上在运行工业世界，这绝非夸大其词。

供应链的战略价值

世界经济论坛为期一年的研究表明，如果世界上每个国家将两大关键障碍——边境管理和运输、通信基础设施——提升至最强国家（新加坡）水平的一半，这一举措将使全球GDP增长近5%，全球出口增长近15%。相比之下，取消所有进口关税仅会使全球GDP增长0.7%。

数字化现状：认知与行动的巨大鸿沟

当今组织认识到供应链的战略角色及数字化驱动创新的潜力，但大多数尚未采取实质行动。麦肯锡2017年调查显示，当前平均供应链数字化水平仅为43%。仅2%的受访组织在其数字化战略中聚焦供应链。

更令人担忧的是，德勤近期调查显示，51%的制造业受访者认为其供应链数字化成熟度高于竞争对手平均水平，但仅28%已开始数字化供应链运营。

同一研究显示，供应链透明度是制造商提升效率的最重要运营目标。然而，仅6%的受访者参与了具有足够透明度的生态系统，使参与者能在交易中访问彼此数据。这些惊人的脱节可能给未能认识到其不作为后果及颠覆潜力的组织带来毁灭性后果。

为何组织行动迟缓？

我们认为，数字化进展缓慢源于大规模变革固有的转型障碍。我们对450多家组织和9万家供应商的内部研究显示，采购决策者在数字化历程中面临三大关键挑战（无论国家或地区惊人一致）：预算、缺乏组织紧迫感、将新技术植入遗留系统。

突破僵局的路径

印第安纳大学凯利商学院Janet L. Hartley和William J. Sawaya的最新研究呼应了这些障碍，并提供了推动组织进步的见解。他们的报告专门考察了机器人流程自动化（RPA）、人工智能（AI）、机器学习（ML）和区块链。

基于对14家大型成熟制造和服务组织供应链专业人士的访谈，作者提供了关于大规模采用这些新兴技术路径的研究和分析。他们得出结论，组织应采取以下步骤"确保其具备采用并有效使用一种或多种技术的准备"：

• 识别供应链技术远见者引领进程。 根据Hartley和Sawaya的观点，关键在于识别一位既懂技术、能在供应链与IT之间沟通协调，又具备卓越变革管理技能的个体。他们指出，研究中的14家组织中有3家成功从内部识别出强有力的远见者，如受访组织CPG1的CIO。此人是供应链技术的强有力且经验丰富的倡导者，能教育全组织领导者、争取支持并影响数字化优先级的预算支持。此人的技能至关重要，因为随着组织意识到可将从事事务性工作的员工重新部署为战略品类经理或承担其他增加业务价值的角色，成本节约的商业论证变得更有说服力。
• 制定供应链流程数字化技术路线图。 公司若具备专业知识可内部制定路线图，但外部资源在此领域也极具价值。Hartley和Sawaya研究的组织中，一家公司通过研究其他数字化供应链作为基准，成功自行制定了路线图。以CPG1为例，该公司虽有滚动三年和七年战略计划，聚焦事务流程、预测和风险管理，但未包含数字化举措标准，外部顾问对此予以补充。无论内外结合如何，该计划使组织认识到实施需要时间，并通过明确具体步骤、时间框架和阶段性测试，帮助领导者克服变革恐惧。
• 更新基础信息系统。 企业资源规划（ERP）和电子采购系统是供应链数据的两大关键来源，对有效决策至关重要。许多公司面临ERP或电子采购系统过时或脱节的困境。这些根本性困难增加了检索和共享信息的挑战，导致效率低下、决策不佳甚至失误。这凸显了在数字化升级期间，确保核心信息系统更新且有效使用的重要性。所有自动化、AI、机器人支持和ML都需集成到管理供应计划、风险管理和合规的核心系统中。对于仍依赖本地信息系统的公司，逐步迁移至云服务将助力这些技术的成功采用与集成，并帮助实现创新承诺。

风险管理与组织文化建设

此外，特别是在风险管理领域，我们建议在整个过程中采用一致的承包商招聘政策和程序。保持政策简洁，但明确要求严格遵守。

明确所有参与者在采用新技术时的角色和职责。确保参与者理解每个新增项目的业务目标，并建立以采购、环境保护、健康与安全风险管理为核心的自上而下文化。

组织必须清晰地向承包商传达这些政策，确保他们理解期望以及组织要求和坚持的政策的重要性。

数字化成熟度使供应链能作为战略重要职能演进，促进明智决策，为更灵活的组织奠定基础。随着供应链在数字化方面增强，将带来更盈利的业务，以及更强大的全球生态系统和经济。

Arshad Matin是Avetta总裁、CEO兼董事会成员，Avetta是全球供应链风险管理提供商。