技术驱动物流时代，人才仍是3PL成功核心驱动力
COVID-19大流行导致供应链各企业通过裁员和增加自动化寻求效率。但我们无法靠裁员和更多机器提供卓越客户体验。只有培训员工跨多业务板块服务，我们才能生存发展。
过去10-20年，我们见证交通运输企业采取真正流水线式方法。如今，大多数领先第三方物流（3PL）提供商在定价、订单录入、调度、内勤销售、外勤销售和会计职能间划清界限。它们是孤岛。一些大公司甚至将不同业务组置于不同物理位置。甚至没有做不同任务的选项，因为专业化程度已深到某人字面上只做一件事。
公司试图激励员工，但他们不是追求共同目标的一个连接单元一部分，而是拥有截然不同激励：
- 销售：“获取更多业务。”但那些业务可能不符公司更广泛目标。
- 客服代表：负责特定客户，试图让销售带来的业务盈利。
- 运营人员：激励基于工作极具体细节：做事多快、实现多少成本节约。可能与服务客户好坏无关。
三者都在做本职工作，但没人真正为客户工作。运营变支离破碎，出问题时互相推责。
所有员工需基于客户与组织的成功被激励。不能让大家互相对抗。你的团队变成内部竞争对手。这对员工或客户都非良好体验。
可为超高效模式在短期辩护，但其中有磨损人心的枯燥感。当然你能收购组织塞进这榨橙汁式榨干每个人最后一滴效率的方法。但若试图有机增长，这文化难维持。
我们仍可有专家，但希望人们执行专长时不完全与公司其他部分分离。我们始终希望确保有重叠，即使最以客户为中心的人也有负责的一两个承运商。
考虑技能提升计划，给予人们成功所需技能，帮助他们跨业务板块。经纪组中例如可提供定价会议和市场动态讨论，邀请所有团队成员无论是否主动从事定价。对零担和多式联运，可形式为信息和培训会议，给员工所有可为客户提供解决方案的视角。销售员工可参与角色扮演，群组跨越新员工到资深领导。
最重要的是你在培训员工了解自身努力之外发生什么，使他们发展同理心和理解同事如何为共同目标贡献。
公司知自动化和技术对效率重要。但若试图用技术捷径替代发货人与经纪人间个人关系会怎样？
当交通瘫痪、卡车故障，计算机无法临场发挥想出创造性替代方案。但员工能。他们带来解决问题、同理心和问责制，这正是客户所需，疫情期间更甚。
对物流提供商，COVID-19对惯常业务的巨大扰动要求全体员工多走一步。不仅是维持供应线；人们提供社交距离在日常生活中阻断的必要人际接触。大流行既是心理健康危机也是身体健康危机。发展同理心至关重要。
人力要素是物流业务成功关键。是共情、创新和个性化努力将帮助公司度过此刻。自动化当然驱动效率，但我们如何使用它才关键。
别怕员工变更有价值。给他们跨越界限、为业务增添人情味的工具。他们将在客户那里创造所有差异。
Eric Masotti是Trailer Bridge Inc.物流副总裁。
工业技术