削减过剩库存提升履约效率

各地供应链领导者正在重新定义“韧性”的含义——这已超越备货和风险应对。后COVID-19疫情及其他中断时期，有韧性的供应链实则在混乱中蓬勃发展，关键在于提供比以往更好的客户服务。

为使韧性概念具体化，让我们将其与我们供应链专业人士都理解的事物联系起来：库存。为满足客户服务水平而优化的库存，不是提高安全库存，而是恰恰相反。一些规划师在疫情期间将整体服务水平提高3%-5%，同时将整体库存水平降低10%-30%。像许多供应链理论一样，这让人感觉违反直觉。许多规划师自然认为库存水平必须上升才能提高服务水平。

订单行履约率

要解开这个矛盾，需要区分满足总需求的能力和履行客户订单的能力。我要对所有客户重复的信条：订单履约率——或订单行履约率（OLFR）——是达成目标服务水平的关键指标。客户只关心订单是否准时收到，不关心您的总需求预测是否准确。

准确预测难道不是供应链履单能力的主要指标？ Herein lies the misunderstanding. 高预测准确率在高管仪表盘上看起来不错，但对订单履约率无任何说明。为什么？因为大多数规划工具衡量的预测准确率仅关联总需求，不关联履行单个订单的能力。

举个简单例子。假设您一个月收到10个订单，每个订单是1盏LED灯，发往全国10个不同地区，日期各异。履行这些订单所需计划，与发往单一地点的10盏LED灯订单截然不同。然而总量预测不区分这两种情况。这正是规划师和仓库工人得出99%服务水平的方式。只要仓库每种商品只有一件，100%产品就是“可用”的。但只需一个10盏LED灯的订单就能让系统陷入混乱。韧性何在！

我再怎么强调在当前高不确定性时代，制定确保高OLFR的库存政策有多重要都不为过。据麦肯锡研究“冠状病毒时期的客户体验适应”，上次衰退中提供最佳客户体验的公司，回报率是竞争对手的三倍。

那么如何规划高OLFR？剧透警告：不是ABC分析。这一方法诞生于1960年代，不适应当今的销售复杂性、量级和SKU组合多样性。使用ABC的规划师最终对上述两种LED灯场景等截然不同场景应用相同库存政策，导致不可接受的过剩和短缺。ABC分析在当时适合管理库存水平，但从未用于优化。

库存组合优化

不同于ABC基于“商业价值”将SKU分为三类，库存组合优化为每个SKU建立统一库存政策。库存组合优化按“服务等级”细分项目，然后为每个单独SKU分配独特服务水平和库存政策。这些更以客户为中心的类别应与销售和营销相关——例如：“配件”、“高利润产品”、“自有品牌”、“高价值品牌”和“关键备件”。通过以对客户有意义的方式分组，为每组设定对应服务预期的库存政策。

库存组合优化依赖使用先进规划软件，应用“库存-服务”曲线优化每个SKU地点的服务水平和安全库存。库存-服务曲线展示期望服务水平（OLFR）与平均所需库存水平的关系，考虑所需控制水平（安全库存、再订货库存）。库存组合优化的基本原则是给某些服务等级分配较低服务水平——如长尾商品，极少售出且客户不急需。

David Lubinski Ltd.是以色列雪铁龙和标致汽车的唯一进口商，转向智能规划系统优化约20,000个零件的库存，其中75%是慢动销项。虽这家老牌家族企业用ABC库存规划已盈利，但怀疑韧性和服务水平可改进。

为测试从ABC分析和电子表格向聚焦库存组合优化的新系统转变，Lubinski并行对比两种方法。结果确凿。Lubinski库存减少25%，空运紧急订单减少三分之一，在报废和呆滞上大幅节省。在保持远超平均的整体服务水平95%-96%、提供针对每个产品需求量身定制的个别服务水平同时实现。仅通过库存节省就让公司向底线回笼150万欧元。

规划师生产力也提升。Lubinski新系统现近乎完全自动化。如今，一人每周花费不足一天管理流程，规划团队现可专注更重要、面向客户的工作。Lubinski备件规划师退休前夜唯一遗憾：未更早引入新系统。

David Barton是ToolsGroup北美总经理。