如何以更少的库存提高履行率

各地的供应链领导者都在重新定义实现“弹性”的意义——而且它正在超越库存和风险应对。在 COVID-19 大流行和其他中断之后，弹性供应链实际上在混乱中蓬勃发展，而且至关重要的是，提供比以前更好的客户服务。

为了让弹性的概念变得切实可行，让我们将它与我们作为供应链专业人士都了解的东西联系起来：库存。为满足客户服务水平而优化的库存并不是为了提高安全库存，而是恰恰相反。在大流行期间，一些规划人员将整体服务水平提高了 3-5%，同时将整体库存水平降低了 10-30%。就像很多供应链理论一样，这感觉违反直觉。许多规划人员自然而然地认为，必须增加库存水平才能提高服务水平。

订单完成率

为了解决这个矛盾，我们需要区分服务总需求的能力和完成客户订单的能力。在这里，我将重复我对所有客户说的口头禅：订单填充——或订单行填充率 (OLFR)——是达到目标服务水平的重要指标。客户只关心他们是否按时收到订单，而不是你的总需求预测是否准确。

但是，准确的预测难道不是供应链履行订单能力的主要指标吗？误解就在于此。高预测准确性可能会在执行仪表板上很好地扫描，但它没有说明订单履行率。为什么？因为大多数计划工具衡量的预测准确性仅与总需求有关，与完成单个订单的能力无关。

这是一个简单的例子。假设您在一个月内收到 10 个订单，将单个 LED 灯在不同日期运往该国的 10 个不同地区。当然，与将 10 盏灯运送到一个地点的订单相比，完成这些订单需要一个完全不同的计划。然而，总体预测对两者没有区别。这正是计划人员和仓库工人达到 99% 服务水平的方式。只要仓库中每件商品只有一件，100%的产品都是“可用”的。但只需要一次订购 10 个 LED 灯，系统就会陷入混乱。不是很有弹性！

在我们当前这个高度不确定的时代，制定确保高 OLFR 的库存政策是多么重要，我再怎么强调也不为过。根据麦肯锡的研究“在冠状病毒时期调整客户体验”，在上次经济衰退期间，那些提供最佳客户体验的公司获得的回报是竞争对手的三倍。

那么我们如何规划高 OLFR？剧透警告：这不是 ABC 分割。这种方法于 1960 年代开发，不适用于当今 SKU 产品组合的复杂性、数量和多样性。使用 ABC 的规划人员最终会将相同的库存政策应用于截然不同的场景，例如上述两种 LED 灯场景，并最终导致无法接受的盈余和短缺。 ABC 细分在当时适用于管理库存水平，但从未用于优化。

库存组合优化

与 ABC 根据“业务价值”将 SKU 分为三类不同，库存组合优化为每个 SKU 建立了全面的库存策略。库存组合优化按“服务等级”细分项目，然后为每个单独的 SKU 分配唯一的服务级别和库存策略。这些更以客户为中心的类别应该与销售和营销相关——例如：“配件”、“高利润项目”、“自有品牌”、“高价值品牌”和“关键备件”。通过以对客户有意义的方式对项目进行分组，您可以为每个项目设置符合服务期望的库存政策。

库存组合优化依赖于使用高级规划软件应用“库存到服务”曲线来优化每个 SKU 位置的服务水平和安全库存。库存到服务曲线显示了所需服务水平 (OLFR) 和平均所需库存水平之间的关系，同时考虑了所需的控制水平（安全库存、再订购库存）。一个基本的库存组合优化原则是为某些服务类别分配较低的服务水平，例如很少销售且客户并不急需的长尾商品。

以色列雪铁龙和标致汽车的唯一进口商 David Lubinski Ltd. 改用智能计划系统来优化其大约 20,000 个零件的库存，其中 75% 是滞销品。尽管这家老牌家族企业通过 ABC 库存规划实现了盈利，但它怀疑弹性和服务水平可以提高。

为了测试从 ABC 细分和电子表格到专注于库存组合优化的新系统的转换，Lubinski 对两种方法进行了并排比较。结果是决定性的。 Lubinski 将库存减少了 25%，将空运紧急订单减少了三分之一，并在废料和报废方面节省了大量资金。它实现了这一切，同时保持了远高于 95-96% 的平均整体服务水平，并提供了针对每种产品的需求量身定制的个性化服务水平。这使该公司仅通过库存节省就可以将 150 万欧元返还至底线。

规划人员的工作效率也有所提高。 Lubinski 的新系统现在几乎完全自动化。今天，一个人花不到一个工作日来管理流程，因此规划团队现在可以专注于更重要的、面向客户的工作。 Lubinski 的备件计划员在他退休前夕唯一感到遗憾的是他们没有早点引入新系统。

David Barton 是 ToolsGroup NA 的总经理。