库存敏捷性的五步法

库存投资通常被认为是满足客户服务要求和最大化收入所必需的。如果管理得当，库存可以成为推动盈利收入增长和竞争优势的战略资产。我们面临的挑战是为有效的库存管理建立可持续的基础，以快速适应不断变化的业务动态并促进优先持续改进。

许多公司通过实施复杂的库存优化软件工具来寻求“银弹”解决方案，但有时发现他们没有足够的数据准确性、用户技能、流程合规性或实现（更不用说维持）预期结果所需的目标一致性。经验表明，100% 实施的 80% 完美解决方案比仅实施 80% 的 100% 完美解决方案产生更好的结果。因此，建议采用有条不紊的渐进式库存优化方法。

平衡服务、成本和资本

库存管理优先级通常因职能绩效指标和激励措施而异。商业团队倾向于将服务作为收入增长的驱动力，并且更喜欢靠近客户的大量库存。财务团队倾向于将营运资金作为为业务投资提供资金的杠杆，并且更喜欢最少的库存。运营团队倾向于对成本负责并寻求有效管理库存 - 可能是大量购买库存以最大限度地提高规模经济或减少库存以最大限度地降低仓储成本。

在处理这些不同的优先事项时面临的挑战——也是成功的关键——是在服务、成本和资本之间建立可持续的平衡。任何一个方面都可以在相对较短的时间内得到改进，但这通常会导致灾难性的结果（例如，大幅降低库存水平会削弱客户服务和销售，同时增加补货和履行加快成本）。可以通过关注基本原则来平衡两个维度，但并不总是能产生可持续的结果（例如，在每个地点备货可以增加客户服务并降低交付成本，但需要更高的库存投资）。

需要不同的思维方式和方法来平衡所有三个维度。考虑一个三脚凳的类比，其目标是通过平衡服务、成本和资本来保持座椅水平。

很多时候，公司试图向最近成为头条新闻的最佳实践解决方案（流程或软件应用程序）迈出一大步。虽然这些在技术上通常是正确的，并且可能在其他公司成功实施，但如果组织不接受解决方案产生的建议，它们就没什么用了。因此，随着人们恢复到他们理解的遗留流程，这些投资可能会丢失。

就像最佳实践解决方案一样，基于数据驱动的分析和决策支持工具来规划和管理库存至关重要。最有效的方法是利用简单的概念、计算和模拟工具，使用户能够进行交互式假设分析和因果关系学习。只有当组织根据经验确定的挑战或缺点“要求”额外的能力时，才会增加解决方案的复杂性。然后，组织能够更好地了解库存目标背后的基本原理以及对库存生产力影响最大的业务特征。

进化方法

回到凳子的比喻上，第一项任务是“调平座位”，然后努力“缩短三只腿”——在保持平衡的同时，事半功倍。换句话说，在当前环境中实现可能的目标，然后优先考虑持续改进。该概念使用库存管理从业人员熟悉的统计曲线来应用，该曲线说明了所需服务与库存投资之间的关系。

这是一个五步法：

计算基线曲线。 使用普遍接受的公式，根据每个项目位置组合的当前需求和供应属性计算库存目标。此基线根据当前能力为业务制定目标。

上曲线。 将历史绩效（服务和库存投资）与基线进行比较，以量化近期改进机会，以减少库存投资和/或增加服务。修改库存管理流程和控制指标，以根据计算出的目标“适当调整”库存投资。在某些情况下，需要增加投资以“适当调整”库存。

移动曲线。 执行假设敏感性分析以评估不断变化的需求和供应属性的影响，包括提前期缩短、供应可靠性改进和补货频率增加。这将确定提高库存生产力和量化潜在收益的关键杠杆点。

缩小曲线。 一项合乎逻辑但困难的任务是减少售出商品的数量和库存地点的数量，但好处可能是巨大的。许多项目可能无法证明其库存投资的合理性，应评估是否有可能消除。此外，将库存整合到更少的库存位置有助于减少总体投资。

沿着曲线移动。 并非所有项目对公司都具有相同的战略价值，因此不应具有相同的服务水平目标。通过细分产品和区分优先客户的目标来评估（挑战）当前的服务水平目标。对于每个项目，确定高服务水平的成本超过增量销售收益的点是库存生产力的关键。

革命前的进化

很容易意识到优化库存投资以支持实现公司目标的重要性。挑战在于确定如何实现和维持结果——服务、成本和资本的平衡。

收益的大小往往与围绕简单、实用、数据驱动的方法的采用和组织调整以及对敏捷持续改进的热情成正比。这是通过对因果关系和库存生产力的关键驱动因素的深刻理解实现的。允许组织“拉动”解决方案复杂性的演变而不是“推动”一场革命可以促进可持续的结果。

Gary Jones 是 River Rock Advisors 的合伙人。