维护计划：对您有什么好处？

计划和安排维护工作的价值是什么？这取决于谁提出问题。您是技术人员、船员主管、工厂经理还是公司？

技术员

开明的维护技术人员欢迎计划的原因有几个。首先，技术人员拥有自己的档案管理员。他们不再需要在储物柜或记忆中保存技术信息的花絮。他们只是简单地写下有关工作计划的信息作为反馈，计划人员将其包含在相同设备的未来计划中。计划人员为每件设备保留一份文件。在拥有数千台设备的工厂中，技术人员需要一名称职的文件管理员的服务。

工厂维护方面的进步往往源于过去很少的教训。较小的技术人员根本无法跟上细微的细节。更优秀的技术人员会在他们的脑海中存储大量此类信息。计划员作为档案管理员可以将学到的经验教训放入工厂记忆中。

其次，计划人员不仅将这些过去的经验教训保存在未来的工作计划中，而且还将这些经验教训编入正式程序中。他们从反馈中吸取教训，逐步完善针对特定工厂环境中特定设备的书面作业计划。技术人员不想要计划会疯了。

船员主管

开明的主管欢迎计划，因为它可以让他们更好地控制维护工作。这是一个巨大的声明，因为规划的主要障碍是担心失去控制的主管。这些主管认为，他们在维护中的具体角色是决定进行哪些维护以及进行哪些工作。然而，维护主管永远不应该承担这个角色。工厂的优先系统应该决定工作。维护应该先做优先级更高的工作。

开明的主管意识到他们的角色是在现场进行监督。主管不监督当前维护工作的原因之一是他们太忙于安排未来的工作。他们查看工作并决定如何分配它。规划人员通过照顾未来的工作将他们从这项任务中解放出来。

除了一般工作范围之外，它们还包括工作计划中的工艺需求和工时。这允许主管分配工作，而无需亲自检查每项工作。这不仅为主管提供信息以更好地控制他们的工作，还让他们有更多时间与工作人员一起进行正在进行的维护工作。

规划小组进一步使主管无需不断审查整个未完成工作的积压工作，以决定下一个工作分配。计划小组在制定每周计划时提供积压服务。

船员主管不必扫描整个未结工作订单的积压，而是为主管提供与他们一周可用的船员工时相匹配的积压的子集。在选择下一个工作分配时，主管只需要扫描这个子集而不是整个积压工作。主管不想要计划会疯了。

工厂经理

开明的工厂经理欢迎计划，因为它允许他们控制维护生产力。应该做多少维护？是否足以应付所有紧急情况？还应该做哪些工作？通过计划组制定每周计划作为工作目标，管理层可以查看维护人员是否完成了预期的工作量。

如果没有，经理就有理由问：“为什么不呢？”储藏室的零件用完了吗？突发事件是否打断了计划？只需以每周的工作目标开始工作，就可以将扳手时间从传统的 35% 提高到 55% 以上。这是 57% 的增长。将 50 人的团队乘以 1.57 得出 78 人的劳动力，即 28 人的改进。不想要计划的经理会疯了。

公司

开明的公司及其股东欢迎计划，因为额外的生产力意味着更多的维护工作。完成的工作越多，生产产品的工厂可用性越高，利润也越高。公司不想要计划会疯了。

Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。