测量维护效率

多年来，围绕如何衡量维护问题存在很多争论。理论千差万别，但本质上，大多数争论都集中在如何衡量已完成的最终结果。

是否应该根据每单位输出的维护成本、成本占重置价值的百分比或设备正常运行时间等来衡量？辩论继续激烈，但我们认为辩论集中在错误的时间框架上；如前所述，所有这些测量都与“结果”或事后测量有关。

如果我们回顾 70 或 80 年前，大多数当前会计和测量方法的发展，我们可以直接将今天与那个时期进行比较；我们报告和衡量有效性的方式没有太大变化。但时代已经发生了重大变化。

需要新的绩效衡量指标的主要原因有以下三个：

• 传统的会计和衡量标准与公司走向世界一流的工厂环境不再相关
• 客户要求更高的标准；竞争迫在眉睫
• 工厂中使用的管理技术和技术正在发生显着变化

需要改变的最令人信服的原因是这些衡量指标基于滞后指标，这些指标是事后的结果，一旦完成衡量就无法改变。此外，许多决定现在被推到车间，旧的高层滞后措施是不够的。我们需要对整个层次结构有意义的衡量标准，以用于促进员工的特定行为。

今天的环境需要可以预测结果的测量，而不仅仅是测量结果本身。我们需要能够通过衡量中期指标来影响当月的最终结果。衡量维护就像投资股市一样。

我们的投资应该面向可证明的高价值回报。一个常见的策略是查看领先的“市场”指标来判断投资的回报情况，这是滞后指标。

• 如果领先指标“看跌”，您就有时间纠正您的行为。

• 如果领先指标“看涨”，您就知道您的努力（投资）将产生所需的回报。

管理领先指标的牛市和熊市趋势是我们成功管理您的维护投资的观点。所以，前提是衡量领先指标和滞后指标；但必须在某种背景下完成，某种与您的方向相结合的整体过程。

我们称这样的过程为“管理系统”。这构成了在一个通用框架内整合人员和流程的基础。 “管理系统”是用于指导组织日常工作的总体流程，被视为基础流程。

管理系统将工厂的整体战略整合到一系列通过组织向下链接的级联目标和目标。然后，它用于在每个级别建立这些目标的度量，以及确保流程保持健康所需的关键流程指标。这些衡量指标是适当的领先指标和滞后指标的混合集合。

这是设置系统的机制；关键在于利用系统。该系统用作主要工具，用于根据我们所说的执行情况来检查我们的执行情况。

这就是“计划、执行、审查、行动”模式。为了使这项工作发挥作用，它应该在组织的所有级别使用，按预定频率进行审查，公布测量结果，并让人们对最终结果负责。通过混合使用前导和

滞后指标，由于我们每周回顾领先指标，我们有能力和时间在月底回顾滞后指标时纠正与预期的偏差。

当我们评估工厂时，我们看到该系统的外观已经到位，但它通常是脱节的，并且基于滞后指标，这些指标并未将战略方向与基层使用的战术联系起来。在大多数情况下，使用的测量是错误的，并且与您想要产生的行为无关；所以它不提供变更管理的工具。

衡量很重要，我们都知道，但必须衡量正确的事情！维护测量是衡量您的设施可行性的全球指标集的一部分。因此，确保我们衡量这些正确的信息集非常重要。

接下来我们需要看看在这个集合中这些正确的维护措施是什么。我们将首先查看一组全面的领先指标和滞后指标，我们称之为过程和结果。

下图说明了我们推荐的一组领先或“过程”指标。在本次讨论中，我们将专注于过程类型的指标。结果指标很重要，但它们中的大多数都是众所周知的，并且在本演示文稿结束时只需进行简短的讨论即可使用。

过程指标

• 预计在船员周内积压

• 可用时间百分比：

- 紧急工作

- 下午工作

- 纠正工作（来自PM）

- 日常工作

• PM 合规性

• PM 有效性

• 库存缺货

• 遵守计划时间

• 按周安排成绩

• 计划装载因子

• 工作能力指数

预计在船员周内积压： 积压被定义为已确定但尚未完成的工作总量，包括进行中的工作，但不包括 PM 检查。它要求所有工作请求在进入积压工作之前由计划人员进行粗略估计。它的计算方法是将船员区域中包含的估计工作量除以每周可用的船员小时数。我们建议对部门的总工作量、总和和机组人员也使用相同的方法。

积压指标应管理为五到七个船员周。它用于平衡正在接收的工作量与已执行的工作量，并证明在积压工作失控时需要承包商作为补充帮助的必要性。

将 5 到 7 周级别作为控制的原因是为计划和后勤工作留出缓冲时间，以准备和收集执行工作所需的资源。我们假设相关组织正在使用前向调度模型。

此措施还可用于按工作类型查看积压 - 即检查导致的工作增长趋势表明您的预防性维护 (PM) 计划正在变得更加有效（或者您的设备正在迅速恶化）。

预防性/预测性工作的百分比： 预防性维护是组织的基本负荷工作，因为它是一个已知数量并且可以提前计划好。这个基本负荷要在全年内进行平滑处理，使人力需求波动不显着变化。

您应该将 30% 到 35% 的可用时间用于此类工作，因为这是控制设备的基础。效果越好，应急工作就越低。

大多数人做太多 PM（听起来像异端！）当我们从一个客户端转移到另一个客户端时，可悲的事实是很少有人回到安装设备时建立的原始 PM 例程来查看需求，结果或者它的表现频率。

PM 程序很少根据设备故障历史进行合理化或证明。您面前的任务是分析您的维护计划，以确保：PM 和 PdM 的组合是正确的，这将需要更少的人力，并且该计划基于合理的方法。

完成的日常工作的百分比： 这基本上是您将要做的所有其他费用性质的工作。这里的目标是所有工作的 10% 左右。

总结工作类型

您必须查看多个指标才能从这些指标中全面了解您工厂中发生的情况。按工作类型分析可用时间的百分比为您提供宏观视图；它使您能够说明您是否在控制该设施，或者该设施的需求是否在驱使您。每周绘制这些变量的图表是一个很好的方式来养活多头并提防在月底咬你的空头。

我们应该在业务的 PM 方面多花一点时间。在大多数情况下，当我们评估设施时，只有一个 PM 性能指标：PM 对计划的遵守情况。但这只是故事的一小部分，在现场太容易“管理”了。

我们已经看到很多填写表格以完成例程并获得信用的案例。通常没有与 PM 相关的定性测量；如果没有这种措施，您怎么知道您对 PM 的投资是否合理？我们来看看这个方面。

PM/PdM 合规百分比： 这是衡量您是否按计划跟上程序的标准。如果您将需求合理化和平滑化，则更容易管理此过程，并且测量应该更稳定。成熟/积极主动的组织满足于不低于 100% 的合规性，因为这是获得控制权的关键。

PM 有效性： 该指标衡量 PM 产生的工作量，衡量为每个 PM 执行的缺陷数量。它对于确定例程的频率是否正确或需要修改是非常宝贵的。如果发现的缺陷很少或没有发现，要么没有完成 PM，要么需要延长检查频率。这是 PM 程序中通常缺少的等式的一个方面，它是获得过程健康状况的平衡视图的关键。

库存缺货： 备件供应会对维护工作的执行情况产生重大影响。您的供应链的运作情况可能是维护整体有效性的决定因素。库存的主要领先指标是“缺货”，它衡量发出的商品数量与请求的商品数量。

这应该像所有其他领先指标一样每周测量一次，并且始终保持在 97%。但是，有一点需要注意：这些数字基于使用高级每周计划的维护操作，除非零件在手，否则不会安排工作。

很多时候，备件仓库被指责是因为无效的、被动的零件请求没有给他们足够的时间让他们的供应链流程正常工作。同样，流程必须正确才能使任何性质的指标对您有用。

我们的工作管理流程表现如何？

工作管理是维护领域中最重要的过程，它包含工作订单系统所有部分的总和。了解此过程的运行情况对您的成功至关重要。根本问题是工作管理的客户是谁？

从本质上讲，维护人员就是客户，他们的生产力直接反映了流程的执行情况。由于设置了障碍，大多数工作人员表现不佳。

这些采取寻找零件的形式；等待指令或锁定或操作员关闭无人预定的设备或起重机；以及所有其他对船员来说出错的事情。现在让我们看看我们如何建立工作管理有效性的观点。

遵守时间表： 同样，我们假设您有提前安排，并且本周的日程安排是上周准备的。确定后，我们会根据时间表衡量完成了多少作业。

这包括所有 PM 工作，因为根据定义，这是提前计划并相应安排的工作。该指标应为 90%，这考虑到您将有某种程度的紧急工作指定为 10% 或更少，如所讨论的那样。

这也是每周按船员和部门总数衡量的。正如您所理解的，这需要生产部门的良好合作才能达到这些数字。这是衡量工作管理有效性的第一部分。

计划加载系数： 这衡量每周安排的可用工时的百分比。有很高的日程遵从性，但很少有人安排日程没有什么意义。关于这个数字应该是多少，无论是 100% 还是 90% 的加载因子，一直存在很多争论。

90% 的负载假设您有大约 10% 的紧急工作持续进行，那么为什么要加载更多呢？ 100% 场景用于更稳定的操作，其中紧急工作较少，但大约 5% 的工时被安排在非常低优先级的工作上。

当时间表被打破时，这些人被派去执行紧急工作。进度加载是 WM 测量中的第二个因素。

扳手时间： 扳手时间是衡量工匠完成实际工作所花费的工作日百分比的衡量标准，实际上是一个滞后指标，但它是工作管理有效性总体衡量标准的一部分。

该指标的世界级数字约为 65%，但我们最初评估的大多数客户的比例为 28% 至 35%。我们发现许多障碍阻碍了工人的工作，使他们无法发挥作用。通常，我们会看到高“等待”、“旅行”和“材料”延迟，这些都可以通过适当的工作管理流程来控制。

扳手时间应每季度测量一次，方法是使用多个评估员进行“……生命中的一天”研究，每个评估员与一名工匠一起度过几天，并测量在上表所示类别中花费的时间。此外，这些研究是针对非 PM 工作进行的。

衡量工作管理流程

我们用来衡量工作管理流程整体有效性的方法就是我们所说的主动工作能力指数 (PWCi)。本讨论的前一部分为我们提供了衡量此过程所需的信息。我们现在将前面的三个数字相乘得到一个指标：

PWCi =（计划合规性）x（计划负荷）x（扳手时间）

使用为各个组件引用的一流数字，世界一流水平将是：

PWCi (世界级) =(0.90) x (0.90) x (0.65) =0.53

该指数应每周计算一次并随时间变化趋势；它是衡量整个工作管理流程有效性的最佳整体衡量标准，因为它衡量您正在努力改进的关键因素：最大数量的安排、遵守该时间表以及执行个人工作的工人的生产力按计划工作。

因此，这些是我们建议每周观察操作的关键指标。还有更多这样的指标可以使用，但它们衡量其他子系统。拥有比建议的更多的集合是可以的，只是不要被满是测量值的记分卡带走；它稀释了重要数字的影响。专注于重要的事情！

我们对滞后指标说几句是恰当的。滞后指标或结果指标通常是通过组织向上报告的指标，并构成从层次结构顶部查看运营情况的基础。这些用于衡量您的感知程度。

很少有工厂经理或运营副总裁关心您上周的主动工作能力指数是多少，他们也不会完全了解其影响。那是你的工作和你的测量集。结果指标很重要，因为它们确实说明了组织有效性的最终故事：每单位生产的成本；维修成本占重置价值的百分比；设备正常运行时间；和库存周转。所有这些都可以告诉世界你的表现。当将维护视为一项业务时，它们是长期成功的更高级别指标。

可以说的一件事是，如果您不注意领先指标的进展，空头将在月底抓住您！到那时，影响结果为时已晚，因为这些指标只是——月、年等的最终结果。因此，答案是保持看涨。

一些远离熊的建议：

• 目的是强调需要逐步管理您的业务；

• 注意那些构成最终结果的事情，你会因此而受到评判和奖励；

• 从整体上查看所有指标，包括领先指标和滞后指标，不要依赖一两个来预测成功；

• 保持一套易于管理的指标，并遵循管理系统的原则促进变革；

• 管理趋势而不是单点数字；

• 永远不要下意识地接受即时信息，再次寻找趋势；和

• 与所有人分享结果，无论好坏——你依赖他人的表现，所以告诉他们他们的表现。

请记住，养牛总是比试图圈养熊容易！

关于作者：

Ralph D. Hedding 是战略资产管理公司 (SAMI) 的国际运营副总裁。要了解更多信息，请发送电子邮件至 [email protected] 或访问 www.samicorp.com。