将您的工厂从被动转变为可靠
大多数依赖实物资产性能的企业都有一个被动维护部门。对故障做出反应和处理预算差异是这些组织的例行事件。扭转局面并在高效、可靠的环境中运营是一项巨大的挑战。
如果它像购买程序并安装它一样简单，那么每个人都将拥有一个很少失败的高效资产基础。了解导致持久结果的主要知识领域至关重要。本文回顾了一条经过验证的路径，可带来可衡量的改进。管理三个重要的知识体系有助于实现转变：
- 文化管理；
- 关键流程改进；和，
- 特定的变更管理实践。
很少有行业能够超越其他行业并维持真正提升其业绩的可靠性计划。名单很短，但例子包括军队、航空公司和核电。一些顾问指出，也许只有 1% 的工业维护组织可以真正被称为世界一流。可能有成千上万的人在世界一流的水平（最佳实践）上做某些事情，但很少有人能把它们放在一起。对于尽管存在已知困难但认真进行这些改进的企业来说，拥抱这些知识领域将提高成功转型的潜力。
本文通篇使用“Rx”来象征卓越的可靠性。 Rx 代表了一种环境，在这种环境中，资产管理始终以世界一流的水平进行。
图 1. 部门相互依存关系。
为什么要努力？
切换到 Rx 环境通常被认为是一个非关键项目。由于其他优先事项，它总是可能被延迟或推迟。很少有公司有远见来承担如此复杂的项目，而这并不是绝对必须完成的。因此，许多企业接受与被动维护部门打交道的选择。事实上，Rx 工作不应被视为一个短周期项目。实现 Rx 所需的努力程度取决于组织的规模（例如多个储藏室、多个班次）。组织主要组件可能需要 12 到 18 个月的时间。在此期间，公司可能会发现执行领导层的变动或主要的竞争影响只会增加项目的难度等级。
为什么任何组织都要忍受如此艰难的事业的艰辛？答案很简单。实现可靠的环境意味着能够以最低的成本在必要的最高水平上运营有形资产。好处不止于此。其他优势包括提高利润、更安全的工作环境和提高客户满意度。
现状
在尚未发展为积极主动的预防型环境的维护部门工作是有压力的。依赖维修组进行维修的操作组往往会感到沮丧并失去对维修人员的信任。上游部门也承受着被动环境的负担：材料和商店被迫以低效的方式工作；人力资源往往因招聘和培训问题而紧张；采购必须增加加急关键部件的数量；供应商对维护提前规划和运输计划的能力持怀疑态度。涟漪效应确实很普遍。
转弯并采取适当的步骤来驱动 Rx 是可能的，但不一定容易。必须管理三个重要的知识领域才能启动这种变革。第一步是建立正确的文化。其次，业务流程和支持数据的组织方式必须最终以尽可能低的成本实现可靠设备的理想状态。最后一步是利用变更管理流程来确保变更是永久性的。
图 2. 高效组织的 29 个要素。
文化管理
组织的文化必须支持新的经营方式。这包括组织的所有员工级别的执行领导、经理和利益相关者。每个人都必须接受关于当可靠性到位时组织的外观和感觉的教育。这些团体中的每一个都在成功过渡中发挥着关键作用。如果只是由维护部门来统一行动，大多数人早就会这样做了。这种相互依赖性是为什么难以实现世界级或接近世界级的卓越可靠性的主要因素。
类似于被动维护工作的涟漪效应，基于可靠性的团队的相互依赖性同样普遍。必须设置图 1 中确定的适当交互才能成功。连接部门和子部门的箭头代表必须改进并采用到文化中的关键关系和特定沟通。了解和管理此级别的业务可提供切实的衡量标准。
为了帮助将文化转变为 Rx 环境，组织的所有级别都需要对其日常和每周例程进行一些调整。执行领导、现场领导、团队/轮班管理、工匠和维护客户都必须采用这种新的经营方式来转变文化。现在，站点越接近以这种方式运营，发生的变化就越少。
所有群体都相互依赖地共同实现目标；任何团体都不能退出。如果这些团体中的一个不合作，就不会出现世界级的表现。
在文化变革期间，执行领导小组需要接受几个新角色。一种角色是指它与站点经理的交互。高管们必须开始提出支持所需状态的适当问题。例如：“从目前的状态来看，Rx 的元素是如何改进的？”或“我们可以在沟通计划的哪些方面为您提供帮助？”这些类型的问题将有助于引领新文化。
执行领导人还需要建立适当的资金，以制定维护资产的最佳方法。对组织现在如何运作的评估或评估将突出需要援助的领域。一个例子：如果可靠性工程师还没有到位，雇用一个人会为自己付出很多倍的代价。另一个例子：如果规划/调度过程不符合世界一流的格式，执行领导需要准备好将具有最佳实践的专家带到现场。领导者需要准备好履行所有这些承诺。
现场管理还将通过定期衡量的关键绩效指标 (KPI) 在推动新文化方面发挥作用。众所周知，所测量的内容会得到更有效的管理。
一个例子是客户服务。一个古老的衡量标准：“我的资产在请求维修后什么时候得到修复？”一项新措施：“在请求维修后，我什么时候收到通知说它是计划的，我是否有预计的截止日期？”另一个例子是可靠性指标。旧衡量标准：“今年一项关键资产发生故障的频率如何？”新措施：“已经确定并解决了多少故障的根本原因？”了解在这个新环境中衡量什么是至关重要的。
当地现场管理人员将同样负责在现场提出明智的问题，并确保大多数人采用新流程。地板上的能见度应该成为一种日常习惯。这个小组需要在通过他们的人实施整个过程中发挥每周监督的作用。
在组织的较低级别，需要观察和管理的文化特征数量相同。管理人员必须支持通过各种流程维护资产属性。这些流程包括有效的计划和调度、预防性维护和预测技术。故障后修复是不够的。
轮班经理将对验收速度产生重大影响。通过与同事以正确的方式沟通，可以促进接受。在新的 Rx 环境中，不要问维护技术人员，“你认为你什么时候可以完成那台机器的工作，这样我们才能让它运行？”相反，询问“你知道失败的根本原因是什么，这样我们就不会再遇到这个问题了吗？”会很有帮助吗？除了管理之外，员工还必须接受培训，以将 Rx 工作推向正确的方向。
员工技术人员可能需要采取不同的工作方式来推动新的、理想的文化。例如，他们可能需要改变接收和/或关闭工单以及收集工作信息的方式。
运营人员将承担新的责任，以共享其设备的所有权。他们还需要遵循允许维护计划时间的工作控制流程。在新的环境中，每个人都必须尽自己的一份力量。
图 3. 可持续性模型。
流程改进
成功过渡的第二个关键知识领域是使用一组经过验证的流程，这些流程将有助于将日常活动引导至更有效、更可靠的状态。图 2 突出了高效组织的 29 个要素。让这些元素中的每一个都到位并与所需的 Rx 环境保持一致是至关重要的。了解这些元素只是第一步。确定如何从现在的位置到理想的未来状态是最终的挑战。
该图将 29 个要素分为原则、文化、流程、优化和可持续性的层次。请注意，拥有功能齐全的维护计算机系统不在第一层或第二层。许多商业领袖错误地相信新的计算机系统将解决无效的维护问题。系统很重要，但事先组织业务流程将导致正确使用系统。类似于连接拼图，每个元素都有一个特殊的位置，并填充一个利基以完成该过程。遗漏这些要素中的任何一个都会减少在高水平上运作的机会。
为了使该知识领域有效，需要一个介绍 29 个要素的技术方面的过程。每个元素背后都有大量的细节，包括谁、什么、在哪里、何时以及为什么应该以某种方式完成。除了这些元素在完美环境中如何工作的细节之外，还必须有一个明确的计划将当前状态重定向到所需状态。明确的方向和测量提供了所需的结果。
参与这些元素的所有利益相关者都必须在一定程度上改变他们的日常习惯。改变员工习惯往往是最艰巨的任务。它需要教育、明确的商业动机和耐心。就像部门之间的相互依存关系一样，这些元素类似于一个广泛覆盖的清单。有了新的文化和一套行之有效的流程，第三个关键领域的舞台已经搭建好了。
更换管理层
变革管理游戏计划对于迈向理想状态至关重要。变更管理程序描述了用于组织所有业务流程的方法。推动可靠的运营是一种成本因素的平衡行为。计划需要保持平衡。
变革管理可能成为一个模糊的概念，得到宣传但几乎没有实际结果。因此，检查发生的变化量很重要。假设技术人员需要以有组织和一致的方式处理工单。如果这在一年内没有发生，则流程变更失败。智能变更管理计划可降低流程未能改进的风险。一个聪明的计划将有特定的方法来确保成功。
以综合方法管理变化就是答案。这种方法需要组织内部人员的主要组成部分进行大部分工作。建议聘请导师或教练来提供 Rx 最佳实践知识，但让他们将当前流程实际转换为新流程可能是错误的。当局外人制定新的政策和计划时，利益相关者的信任度就会下降。利用内部同事获得最高水平的成功和最低的总体项目成本。
如何建立这种导师/教练的结构？方法有很多，但原则必须保持不变。从组织内部建立人员团队来运行特定的改进是至关重要的。推荐的方法是引入教练或主题专家 (SME)。开始时不断地使用这些专家，然后不经常使用。中小企业将领导一个内部员工小组，这些员工将时间从他们的正常日常工作中解放出来。随着时间的推移，中小企业进入的频率越来越低。最终，团队在完成任务时能够自我维持。最多四五个团队可以同时处理不同的任务。团队在 29 个要素的不同方面工作，例如：工作控制、计划和调度、资产数据、材料等。与世界级标准相比，任务依赖于缺陷。在承诺期间通过 Rx 项目经理协调这项工作。此外，Rx 主要经理应协调执行级别的职责和持续的支持。
大约 90% 的团队应该是内部团队，并且必须建立沟通计划。团队之间、上下级、部门之间，甚至在适用时与其他站点之间的沟通都至关重要。向每个人描述 Rx 的理想状态至关重要。传播必须适合受众。工匠需要深入的细节，而行政人员需要主要的原则。
变更管理的最后一部分是使用经过验证的可持续性方法。即使所有三个领域的知识都参与其中，同事仍有恢复旧习惯的风险。使用经过改进的模型来确保新流程继续进行是很重要的。
大型项目需要粘合剂将所有东西粘合在一起。在这种情况下，胶水就是可持续性模型。该模型有四个要素（图 3）：KPI、企业赞助、本地管理承诺以及对新流程的后续承诺。
大的、彻底的变化没有发生的可能性很高。许多高管会避免具有这种风险级别的项目。拖延的缺点是组织将继续以成本高昂、效率低下的方式运作。这种可持续性模式降低了前进的风险，并可以提高员工的工作满意度。
KPI 是模型的第一个组成部分。这些是定期审查的测量值。他们将报告正在采用的新程序的有效性。一旦推出新流程，他们就需要参与进来。它们是衡量日常业务成果的典型 KPI 的补充。许多这些流程 KPI 最终将被终止。
企业赞助同样重要。这种赞助意味着真正的、可见的承诺。它提供每个站点所需的技能集来运行新的 Rx 流程并提供资金来完成任务。此外，赞助商需要亲自参加尽可能多的现场里程碑会议，以表明他们的承诺。最后，该集团需要建立一个月度报告流程，以衡量 KPI、29 个要素的安装、项目节省和持续改进机会。该过程还应解决站点实施的障碍。
本地管理承诺通常被描述为组织和使用过程的支柱。现场管理人员了解员工通常如何反应和参与新想法的内部知识。必须利用这些知识才能取得成功。该小组完成对团队的日常监督，需要保持参与以解决障碍和挫折。这些经理需要预见障碍并在此过程中进行调整以确保成功。
可持续性模型的最后一步需要后续承诺。这是指对新流程的日常监督。需要三个月或 12 周的定期跟进才能有效地改变员工的习惯。人们倾向于做他们觉得舒服的事情。新流程很少被认为是舒适的。即使是致力于做出改变的员工也会对新流程产生疑问和问题。如果他们的问题不能很快得到解答，就会出现麻烦。他们将恢复执行任务的旧方式，或者将开发与预期流程不同的流程。
被选为内部团队一部分的原始员工需要在此步骤重新参与，并利用他们对新流程的深入了解。为他们提供解决问题的权力很重要。如果涉及大量成本，则必须立即联系现场领导团队。后续承诺是 Rx 安装的艰巨挑战之一。它经常被遗忘或资金不足，但它至关重要。
有效的变革管理需要包括让内部成员加入最佳实践中小企业的团队过程，以及具有指导高风险 Rx 计划经验的项目经理和主要经理。最后，经历这些变化的组织需要采用一个广泛关注 KPI、企业赞助商、本地管理和后续承诺的可持续性模型。
结论
所有三个知识领域——文化、流程和变革管理——必须同时解决，才能取得成功。当以合乎逻辑的方式进行时，参与 Rx 计划具有挑战性但可行。没有人说这会很容易。迄今为止，只有 1% 的企业达到了世界一流的可靠性标准。百分之九十九的工业部门没有它。因此，世界一流的可靠性可以成为您与竞争对手之间的关键区别之一。
Joe Mikes 是生命周期工程的顾问。有关更多信息，请调用
设备保养维修