关闭风险管理最佳实践

您的维护部门可能遇到的最大压力情况是计划停机。大量的工作被安排在少量的时间内，但复产的最后期限在即。

通过提高可靠性或安装新设备可以获得巨大的收益。但是，也存在风险。可能会出现新问题，并且成本可能会增加。您如何使关机更安全？

在项目管理上下文中，风险一词仅用作“偏离项目计划”的简写。遇到至少一些风险是不可避免的。该风险的影响取决于关闭计划的方式。

所需维修量的不确定性、过于激进的估计、缺乏经验以及许多其他问题都可能导致延误、成本超支和生产力损失。其中一些因素可以消除，但大多数风险只能管理。

看到风险

这里的关键任务是准确预测停工所涉及的风险大小并做出相应的响应。随着项目的概述，应该检查几个因素以更好地了解情况。

基本规则是任务的复杂程度与遇到困难的可能性直接相关。在计划停工时，以下因素可能会将流程标记为可能延迟。

关键路径 – 根据定义，关键路径任务有可能导致严重延迟。关键路径上活动的任何延迟都有可能延迟整个项目。

前辈 – 依赖多个任务先完成的任务，延迟的可能性更大。

激进的估计 – 为生产力设定高标准并不意味着期待不可能的事情。不切实际的估计可能会导致严重的瓶颈，因为在关闭的初始阶段，后续任务会因超支而延迟。

不熟悉的任务 – 工人以前是否执行过此任务？新设备和人员流动可能会造成工人在飞行中学习的情况。确定培训需求和调用外部资源可能是准时和落后于计划之间的区别。

最后的工作 – 在停工结束时，您的员工承受着压力，而收尾工作可能会成为绊脚石。适当的负载均衡可以最大限度地减少这个问题。

稀有度 – 特定任务所需的材料或劳动力是否难以获得？延迟满足这些需求可能会导致重大延误。项目管理报告应包括专家和资源可用性过滤器。

衡量风险

并非所有问题都是生来平等的。解决一些问题可能相当容易，而另一些问题可能会使公司破产。确定哪个最需要您关注的是三个值的比较：容忍度、成本和概率。<​​/P>

容忍度： 宽容是评估贵公司应对风险的能力，而不会产生不可接受的后果。现金储备、逾期订单、生产目标和监管要求都可以为这次讨论提供信息。

对于拥有多个工厂的国际运营来说，可接受的可能成本对于较小的定制制造商来说可能是灾难性的。风险承受能力不仅仅是财政计算，即使金钱是这里的主要考虑因素。它是衡量各种停工风险大小的尺度。

与财务会计并行需要的是对环境、健康和安全问题的评估。人的生命不能以同样的方式计算，但这并不意味着量化问题的可能性不重要。假设最坏的情况，集思广益寻找可能性，确定后果，并详细规划场景。

成本： 可以通过将最坏的可能情况与计划的支出进行比较来估计额外的风险成本。如果事情开始出错，如何才能让事情重新得到控制？成本不仅限于解决问题的直接费用，还包括因中断而增加的所有费用。订单会不会完成？合同或客户丢失？需要引进专家吗？订购新设备？

广泛的头脑风暴在这里至关重要。来自各个方面的专业知识有助于全面了解可能的后果并计算成本。

不可能对您将识别的每个风险进行精确计算，有些可能只需要进行估计。这里的首要任务是仔细考虑最有可能导致中断和延迟的风险。

概率： 基于先验数据最准确地预测事件的可能性。以前停工和有经验的员工的记录可以帮助指导这种分析。但由于停机往往很少见，因此并非每种风险都会有与之相关的硬数据。

这里的关键是根据经验做出尽可能最好的估计。合理的估计比胡乱猜测或根本没有预测更有用。仔细考虑可能的事件链将有助于根据上述标准确定可能的问题点。

请记住，任务越复杂，失败的可能性就越大。多种投入、关键物资和人才以及时间敏感性都会导致风险。

我们不要忽视 PERT 和 Monte Carlo 持续时间估计方法 - 这些方法允许您为每个任务输入最坏情况、预期情况和最好情况（美元和持续时间）。

然后，项目管理软件可以推断任务在特定日期开始的可能性，蒙特卡罗计算可以帮助提供更详细和准确的结果。

不太可能在计划日期开始的任务当然更有可能进一步落后。将 PERT 视为量化规划人员对其持续时间估计的置信度的一种方式，而将蒙特卡罗计算视为计算整个项目中这些不确定性的累积影响的一种方式。

将风险发生的概率与风险成本相结合，并将其与您对可接受成本和延迟的容忍度进行比较。如果您认为该任务涉及您的操作无法承受的风险，请在您的列表或项目管理软件的字段中注明。

必须管理这些风险。可以不理会超出可接受范围的风险。优先考虑您的风险列表，将必须管理的风险与不需要管理的风险分开。

响应开发

有两个方面可以采取行动应对风险。风险可以避免，也可以在风险确实发生时降低成本。

避免是第一步。现在您的团队正在寻找风险，一些问题可以完全绕过。可以预见性地纠正因材料到达而造成的延迟和/或缺少设备维修信息。

如果无法避免，一些潜在的问题可以被吸收到计划中。风险和延迟的最大可能性之一来自计划外维修。由于意外因素，停工期间出现的问题往往被优先考虑。

虽然这可能是必要的，但最好先了解要完成的工作量。是否对设备进行了非侵入性测试？进行红外线扫描以寻找过热？是否进行了振动检查？压缩空气泄漏的声音检查？

想想在停机和拆卸之前可以评估设备的所有方式，以便您在进入停机时清楚地了解需要做什么，以便准备好物资和劳动力。

提前了解问题可能意味着在等待零件和使其准时到达时出现严重延迟的差异。一旦发现、计划并准备好问题，它就不再是风险，而是您计划维护的常规部分。

但是那些不一定可以避免的风险呢？关闭期间可能会出现一些无法提前知道的问题。诊断是有限制的，有些设备在离线之前可能无法检查。所需的供应可能会延迟。维修工作可能比原先想象的更复杂。这里的关键是缓解。

缓解是采取措施减少风险影响的过程。这可能意味着在时间表中增加一些额外的工作时间，以便在计划工作仍按时完成的同时解决新问题。

这可能意味着手头有更多备件，如果在进行翻新时需要它们。或者，如果材料未按时交付，可以将损害赔偿写入与外部供应商的合同，以补偿您的公司。

目标是在风险发生时降低风险，并使影响在您的承受范围内。用于缓解努力的合理金额需要与成本和风险发生概率相关。

一些低成本的措施可以解决一些小风险，而大笔支出可能是为了防范灾难性风险。

制定应急计划，以便在风险确实发生的情况下采取行动——这些计划通过最大限度地缩短反应时间和最大限度地提高反应效率来最大限度地降低风险的成本和后果。

如果一件设备的状况比预期的要差得多，则应制定并保存使其达到运行状态所需的一组任务，以便快速插入项目计划文件、已准备好的工作包以及已准备就绪的部件手或准备快速订购，无需过多搜索相关信息。

这样可以尽快开始工作。由于停工中的大部分风险来自意外的紧急工作，因此应急计划是管理停工风险的重要进展来源。

对于在做好这些准备后仍然显着的每个风险，确定一个或一组表明风险已经发生或即将发生的触发器。通过识别触发因素，您可以最大限度地缩短应急计划实施的反应时间。

要确定触发因素，请与熟悉风险的专家再次召开头脑风暴会议。找出他们如何知道风险已经发生，然后从那里返回到最早的指标。

尝试找到更新期间项目计划中显而易见的指标，例如特定的加班模式或某种类型的专家资源的大量使用。在您的项目管理软件中构建代表此行为的过滤器，以便在项目期间您可以每天检查一次以查看这些模式是否发生。

如果您自己不这样做，请务必分配监控风险的责任——主管和承包商也可以访问项目数据。每种风险只能在相关任务进行期间发生，因此请制定风险观察计划。

为了密切跟踪可能的指标，您可能需要收集比其他方式更多的信息。例如，如果风险是关键材料的生产和交付，您可能会要求制造商在其生产的每个步骤中通知您，以确保其正常进行。

这个想法不是要消除所有风险来源，而是提前决定要采取什么准备。显然需要首先考虑高成本、高可能性事件，并将其作为主要计划过程的一部分。

风险量化可以是一门精确的科学，也可以是一种模糊的魔法练习，主要取决于您有多少过去可用的信息。

困难的判断是根据潜在的中断和它发生的可能性来区分事件。

预防具有毁灭性后果的远期事件可能比花费过多的提前时间处理更有可能发生的小问题更值得。风险分析的目的是对重大风险进行规划。

风险应对控制

在您实施任何风险消除和缓解措施并开始关闭后，您需要监控两件事：您已经确定的预期风险的触发因素，以及意外风险的发生。

意外的风险当然应该迅速做出反应，并将其原因记录在案，以帮助未来的停工。应使用您制定的风险计划来监控预期风险。

分析项目指标、工厂底层和来自主管的沟通，以获取触发证据。如果发生任何触发因素，请进一步调查以查看风险是否确实发生，如果发生，则将您的应急计划导入项目计划中，并根据需要重新安排任务时间表以适应额外的工作。

对于重大突发事件，保存一个新的基线以反映计划的变化。还要在报告中记录风险发生情况。

如果您投入精力来完成这些步骤，您的停机时间将会更短、更严格控制且事故更少——简而言之，这种程度的规划成本不仅仅是通过提高项目绩效来回报的。

总结全面停工风险管理计划的步骤：

1. 确定您对成本、客户关系、安全和环境风险的容忍度。

2. 过滤高风险任务。

3. 使用您的简短清单，提出环境、健康和安全问题；以及每种风险的财务成本。

4. 确定每个风险发生的概率。

5. 根据您的容忍度以及每种风险的概率及其后果的严重程度，确定风险的优先级。

6. 提出缓解计划或应急计划或两者兼而有之。

7. 对于有应急计划的任务，集思广益列出表明风险正在恶化的触发因素。

8. 在执行过程中监控项目的触发因素和意外风险。

9. 关闭后收集数据和汇报。以前遇到的问题的历史记录可能有助于在未来定位潜在的问题点。