设备可靠性过程的失效模式

维修经理罗伯特手忙脚乱地寻找备件。在去供应室的路上，他遇到了公司可靠性经理罗恩。

罗伯特很着急，但他还是抽出时间跟罗恩打招呼，并进行了简短的交谈。罗伯特告诉罗恩，如果时间允许，他想和他谈谈几个机器可靠性问题。

“你这么着急要去哪里？”罗恩问道。

“印刷机再次停机，我正在寻找零件”，罗伯特回答。

罗恩回答说：“当你修好它时，它会再次坏掉吗？”

“当然会。我们在媒体方面存在很多可靠性问题。”罗伯特说。

罗恩回应说：“也许你在做错事。”

罗伯特快速地重复了一遍，然后笑了起来。他以为罗恩在开玩笑。 “当媒体不景气时，这就是我需要去的地方。你会让我做一些没有坏的事情吗？”罗伯特笑了。

当罗恩问他时，他意识到罗恩不是在开玩笑，“有没有可能是因为维护过程坏了印刷机出现故障？良好、可靠的维护流程是否有助于确保印刷机保持可靠的运行状态？”

谈话开始让罗伯特感到不舒服，他有重要的工作要做。罗伯特觉得罗恩是个好人，但现在却在谈论一些天上掉馅饼的理论。走开时，罗伯特说：“得走了，罗恩，但我们肯定会在起床后讨论我提到的问题。很高兴见到你。”

除名称外，以上对话均属实，表明大多数设备故障是可靠性过程失败的结果。本文涵盖了设备可靠性流程失败的许多原因。作者亲自观察了本文中讨论的可靠性过程失败的所有原因。

失败模式：实施失败

可以理所当然地认为，所有设备可靠性过程故障模式都与执行不力有关。未确定初始方向是实施过程中的严重错误。

建立明确的目标和期望以及明确的方向可以提高设备可靠性过程的成功率。如果高层管理人员未能传达计划的期望，则永远无法实现问责制。

作者目睹了数百万美元被投入到没有既定方向和目标的可靠性流程中。宾夕法尼亚州立大学手册操作设备资产管理 确定在制定设备可靠性流程时不应忽视的一些关键要素。

自上而下的愿景、动力、参与、支持和明确、雄心勃勃的目标是实施过程中不应忽视的要素。在实施设备可靠性流程之前，最好先检查整个出版物。

失效模式：不了解设备可靠性过程

有时，一家公司在实施设备可靠性过程时会出于好意，但公司中的任何人可能都不了解机器可靠性是如何实现的。

有时公司中的某个人可能拥有必要的知识，但他们在可能确保设备可靠性过程成功的重要问题上被否决。了解如何维护设备以获得所需的可靠性需要通过培训获得的知识。

如果这些知识不存在，则任何设备可靠性流程都不会带来工厂可靠性。维护机器的好方法有好几种，不好的方法有上千种，但对于任何给定的机器，只有一种最好的方法。

选择一种良好的流程并努力使其成为您工厂的最佳设备可靠性流程至关重要。简而言之，如果不完全了解机器的可靠性，就不可能将机器维护到所需的可靠性。

如果管理人员和工厂人员没有真正了解设备可靠性过程，他们就会对过程缺乏信心，注定会失败。许多设备可靠性流程之所以失败，仅仅是因为管理人员和从业人员不相信它可以提供所需的结果。

失败模式：缺乏责任

如今，我们听到了很多关于赋权自我指导的信息。这有时会导致这样一种想法，即每个人都可以做自己的事情，只要他们是出于好意去做这些事情。

作者强烈支持授权和自我指导的员工队伍，只要被授权的人符合设备可靠性过程的指令。

设备可靠性过程并不完善，需要不断修订和改进，但基本框架，如果选择正确，应该保持不变。任何修改都应接受正式的变更管理。工厂里的每个人都需要对自己的工作负责。

公司经理经常让小派系偏离与设备可靠性流程不同的做法，从而无法保持设备可靠性流程的正常运行。这是企业经理要么不了解设备可靠性流程，要么对设备可靠性流程没有信心的结果。

公司经常将设备可靠性流程的管理工作移交给在非维护领域取得成功但很少或没有可靠性经验的经理。

将缺乏可靠性经验与没有既定目标或方向相结合，您一开始就引发了故障模式。当人们不知道对他们有什么期望时，如何追究他们的责任？

失败模式：市场条件导致计划改变

很多时候，公司愿意在时机好的时候投资各种项目。有时这甚至到了浪费的地步。但当市场恶化时，政策就会改变以保护美元资产。

在这种情况下，设备可靠性流程可能会将资金削减到失去过去收益的地步。设备可靠性过程可能无法在糟糕的市场中存活下来。公司应制定不受市场条件影响的稳定支出策略。浪费的一美元永远无法收回。

一些生产商甚至会在低迷的市场销售产品。成本最低、质量最高的生产商将度过困难时期。良好的设备可靠性流程是企业成为低成本、高质量生产商的重要因素。

失败模式：承诺随着时间的推移而动摇

当管理者在可靠性过程的实施中失败时，它允许其他失败模式开始侵蚀程序。如果方向和期望没有初步确立，责任就没有牙齿。

没有问责制，人们认为高层管理人员的承诺会随着每一个日出而变得更加轻松。

不久，甚至上层管理人员也忘记了该计划的最初目的。随着设备可靠性过程重要性的降低，承诺会转移到其他项目或问题上。

失败模式：无法衡量结果

你无法衡量你无法量化的东西，而被衡量的东西就完成了。设计良好的指标系统与糟糕的指标系统之间的差异可能不利于改进工作。

指标本质上是一种清晰的、定量的、客观的衡量标准，用于评估特定领域的绩效或实现目标的进展。一位优秀的计算机化维护管理系统 (CMMS) 协调员可以在帮助建立指标和决定如何在 CMMS 内测量数据时带来巨大收益。

如果设置为这样做，大多数系统都可以生成良好、一致的报告。然而，这些系统中的大多数都严重未得到利用，公司过于依赖 CMMS 协调员来决定什么可以衡量，什么不能衡量。指标应由委员会在考虑设备可靠性过程目标的情况下制定。

6 Sigma 已经在很多公司的流程方面使用了一段时间。可以说，在维护方面使用黑带和绿带可能是有益的，并且在一些公司中，它们被用于这种能力。

但根据作者的经验，一般情况并非如此。管理人员有时会关注产品水分含量的标准偏差，而忽略了平均故障间隔时间。没有好的、可靠的指标，评估结果就不可能保持一致。

太多次，作者目睹了由于指标不足、同侪压力和管理观念而导致的评估分数从一个机构到另一个机构的变化。

没有什么比评估团队评分程序的不一致更能损害评估过程的完整性。

失败模式：文化融合

一家公司可以建立一个可靠性指导委员会，选择拥护者和导师，甚至就文化变革对整个员工队伍进行培训。然后他们可能会聘请外部人员来监督设备可靠性流程。

聘请外部人员来担任工厂可靠性工程师、计划员、调度员、工厂经理和维护经理等职位真的是个好主意吗，尤其是在这些人几乎没有可靠性经验的情况下？

有时，外部人员可能来自一个完全不同的行业，他们不了解制造过程，或者来自同一行业但来自一个不断失败的文化。设备可靠性流程的培养者应防范文化融合的渗透。

如果员工来自不同的文化，在担任设备可靠性流程的主要角色之前，他们应该担任互补的角色并接受公司文化的培训。很多时候，一点外部影响会导致回归到昨天的运行到失败维护。

失效模式：缺乏管理设备的策略

即使可以建立基于状态的监测方法，仍然需要管理设备的策略。状态监测是良好机器管理的必要条件，但其他策略也应纳入设备可靠性过程。

以可靠性为中心的维护 (RCM) 和全面生产维护 (TPM) 是有助于管理设备可靠性的两个很好的工具。

考虑设立试验机中心并开展 RCM 或 TPM 项目。从这些试点项目中获得的信息可以转移到其他设施的类似机器中心。

失败模式：低垂的果实综合症

当这些类型的程序启动时，好处是非常明显的。几乎所有尝试过的事情——从制定油品清洁度计划到状态监测或故障分析——都获得了巨大的初始收益，每个人都很高兴。

但是，只要摘下悬而未决的果实，一个没有方向或结构的程序就开始看起来更像是一只追逐尾巴的狗。不幸的是，这种情况在工业中经常发生。

有人建议建立设备可靠性流程，当您环顾四周并看到所有改进潜力时，这似乎是一个好主意。但是，设备可靠性过程是一个不断变化的过程，每一点有益的汁液都必须从可靠性过程中榨取。

两位作者都同意，设备可靠性过程的所有潜在故障模式似乎都指向几个关键要素，例如对可靠性、问责制和可持续性的承诺。

我们目睹了基于部分或所有这些故障模式的设备可靠性过程的一些成功和最终回归。还有其他故障模式，但这里提到的那些已经被作者亲眼所见。

阅读更多：FMEA 解释：它是什么以及如何实施它？

关于作者：

CMRP 的 Gary Fore 在能源和建筑产品行业拥有 22 年的经验，专注于可靠性工程，重点是状态监测。他拥有机械工程理学学士学位和机电技术应用科学副学士。他的认证包括：Certified Maintenance and Reliability Professional（维护与可靠性专业人员协会）、III 类振动分析师（振动研究所）、CLS（认证润滑专家）、II 级红外热成像仪和 I 级机器润滑剂分析师（国际机械理事会）润滑）。

Bill Hillman 在钢铁行业拥有 30 年的经验，在木制品行业拥有 6 年的经验。他的整个职业生涯都在设备资产管理领域，其中 20 多年从事预测性维护工作。 Bill 是一名获得认证的维护和可靠性专家，曾任国际机械润滑委员会董事会主席，获得摩擦学家和润滑工程师协会的认证，并且是一名获得认证的红外热像仪。他持有或之前持有振动研究所、NDT 在超声波、磁粉检测和液体渗透检测方面的认证。他接受了以可靠性为中心的维护方面的培训，并且是一位经验丰富的 RCM 协调员。 Bill 还接受了全面生产维护和 5-S 培训。他现在是资产管理专家公司的管理合伙人。可以通过 [email protected] 或 903-407-9488 联系比尔。