可靠性领导者将解决问题的责任推给员工

我的一个朋友在初级联赛中踢足球长大，然后整个高中和大学。他没有成为职业球员，但出于对比赛的热爱，他继续担任高中比赛的裁判。在他担任裁判的第一场比赛中，持球者被击中并在我朋友的脚下乱扔球。超过 12 年的高强度训练开始了，转眼间，他跳上球并“恢复”了失误。比赛停止了，其中一名球员问道：“嘿，裁判！我们能把球拿回来吗？”

我们周围的世界在不断变化——更多的人、更多的技术、更多的信息。在这个日益动态的环境中，领导者和管理者面临着更大的压力，需要迅速解决问题。看着我的朋友跳上球后，我意识到领导者经常犯非常类似的错误。然而，在组织中，“摸索”并不是一个松散的足球，而是一个浮出水面的紧迫问题。很多时候，当发现问题时，领导者会不假思索地立即进入解决问题的模式。不幸的是，很少有组织有人站出来问“我们能把球拿回来吗？”事实上，大多数组织在如何提高解决问题的技能方面存在系统性学习障碍，而且很多时候，“解决方案”会产生额外的问题。

最近，我听到一位高管优雅地为他的工厂遇到的生产问题提出了一个非常有效的解决方案——但在提出解决方案后却陷入了多个工会的不满。在反思我自己在组织实施卓越可靠性的过程中与他们合作的经历时，犯了两个一贯的错误——第一个是哲学上的，第二个是执行上的。第一个错误——哲学上的错误——是对领导/经理/主管在解决问题中的角色的基本误解。这可能是因为这个角色既违反直觉，又从表面上看是矛盾的。

“不要解决问题，但要努力解决问题。”

领导者在解决问题方面起着关键作用，但很少提供解决方案。用一个常见的领导规则来解释，“执行‘A’的‘B’解决方案比执行‘B’的‘A’解决方案更好。”由于很少有领导者最终会执行解决方案，因此让将执行此解决方案的人参与会导致更好的执行。当专注于解决问题的过程时，领导者的努力最有效 包括：

• 确保问题被清楚地识别出来。能否用数据证明问题的存在？能否准确测量目标状态？
• 团队是否使用 5-Whys 思维来确保解决根本原因（而不仅仅是症状）？
• 该解决方案是否确保将来可以防止出现此问题？
• 团队是否与问题和最终解决方案直接相关？
• 现在是做出决定的时候了吗？如果团队无法达成共识或其他形式的协议，那么作为领导者，由您做出决定并解释原因。如果处理得当，这将使那些支持其他解决方案的人“不同意并承诺”所选课程。

第二个最常见的错误是只关注解决方案的技术方面。在组织内部，实施解决方案的主要障碍不在于开发技术解决方案（“硬”内容），而在于政治和/或情感领域（“软”内容）。领导者需要注意确保利益相关者群体（例如运营、维护、工会等）充分参与并了解情况，以免他们感到惊讶或受到阻碍。领导者还需要意识到，要求某人做一些不同的事情会默认暗示他们之前所做的事情是“错误的”，从而对变革产生了情感上的抵制。组织拥有大量解决问题的技术专长。领导力的工作是关注人的问题（或“软的东西”），因为用已故的迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 的话来说：
“软的东西就是硬的东西。”

通过关注解决问题的过程和管理实施过程中的人，领导层将提高组织解决问题的能力和有效性。换句话说，如果您是组织中的领导者，请让球保持在比赛中并管理比赛，但是您的持球时间已经过去了。

关于作者：
Scott Franklin 在组织设计和变革管理方面拥有 20 多年的经验，并专注于提供可持续改进，是组织变革方面备受尊敬的权威，专门负责变革管理的领导职责。 Scott 是 Life Cycle Engineering 的高级副总裁，他在创建联合学习型组织与基于优势的组织并行的领域带来了特定的专业知识，同时创造了一种执行文化。您可以通过 [email protected] 联系 Scott。有关生命周期工程的更多信息，请访问 www.lce.com。