漩涡可靠性革命

惠而浦公司在熟悉的圈子中运行。从机械上讲，这家公司的洗碗机和洗衣机的内部工作原理是在水和清洁剂周围旋转，以清理您的烹饪和衣物污渍。

在财务方面，这是一家年收入 130 亿美元的公司，几十年来一直在财富 500 强榜单上享有盛誉（2005 年排名第 79 位）。

在社会上，它是世界上最知名的品牌之一。在社交方面，它在其著名的消费电器亲信——通用电气、美泰和 Frigidaire 中占据上风。

熟悉是惠而浦最大的资产之一，但也是一大挑战。

“市场正在发生变化，它由我们几乎不了解的公司领导，”惠而浦位于俄亥俄州芬德利的工厂以消费者为中心的制造经理拉里·邓菲说，这是世界上最大的洗碗机制造工厂。

那不是自旋。如果您还没有听说过来自中国大陆和台湾的厨房电器制造商，例如 Shian Jing、Wenling Changtian 和 Naiko Asia，您很快就会知道。

“我们习惯于在洗碗机领域与北美制造商竞争。我们了解他们，他们也了解我们，”邓菲说。 “我们都在高劳动力成本的北美市场。我们都可以做出改进，但没有人比其他人更有优势。但是现在，我们开始看到其他公司来自低工资国家。他们开始以具有竞争力的价格在北美销售他们的产品。我们从劳动力成本的角度看到了他们利用杠杆作用的可能性。除非我们以不同的方式做事，否则这将使我们处于难以竞争的境地。”

惠而浦的回应是革命。虽然该公司仍然是该行业的第一大玩家，但它已经搅动了水域并寻求以下方法：

• 最大化其机械资产；并且，

• 最大限度地发挥其员工的贡献。

革命导致了正常运行时间、生产力和质量的增加。这会对收入、盈利能力和股价产生积极影响。

拼凑在一起

惠而浦位于俄亥俄州芬德利的 100 万平方英尺工厂的 2,000 名员工对机器可靠性和授权的概念并不陌生。

在 1990 年代中期和后期，维护管理与生产和运营领导者一起向工厂引入了全面生产制造 (TPM) 和以可靠性为中心的维护 (RCM)。早期，工厂员工在实施改进项目中发挥了关键作用。

与 2005 年和 1995 年相比，不同之处在于凝聚力。 Whirlpool 改进工具现在可以组合在一起，而不是在某些情况下彼此并行运行。而且，维护和生产工人更一致地认同“我们都对设备负责”的愿景。

TPM + RCM =结果

TPM（也称为全面生产维护）是一种基于团队的维护设备状况的方法。其关键组成部分是设备的操作员所有权、持续识别和实施改进以及制定计划维护。

惠而浦在 TPM 团队的各个班次中安排了大约 10 名区域操作员和维护人员。在 Whirlpool 的 TPM 形成时期，一个团队由工艺工程师或区域主管领导。在收到有关 TPM 原则和整体设备效率（OEE 是一种跟踪运营损失来源的指标，包括设备可用性、性能和质量）的指导后，每个团队开始在其职能领域识别机会。然后，该团队寻求并实施解决方案以消除已确定的损失来源。

今天，小时工在工厂的 32 个团队中分担领导角色。与过去不同的是，RCM 已成为 TPM 课程的重要组成部分。所有团队现在都可以及早接触 RCM 分析。

电气工程师 Tom Jones（右）
与生产工人密切合作.

RCM 将结构化的思维过程与跨职能团队的知识联系起来。在三到五天的时间里，目标是为一个过程或设备制定一个完整的维护策略。

例如，在最近的 RCM 活动中，高级可靠性工程师 Richard Word 担任了一个由 12 名成员组成的跨职能小组的协调人，该小组包括两名操作员、两名电工、一名操作主管、一名操作工程师、一名塑料成型技术员、一名质量流程分析师、一名工厂工人、一名维护工程师、一名维护主管和一名供应商代表。

该组对立式塑料压力机的部件（液压换热器、流量控制阀、光幕等）进行了细致的分析，查明了所有的故障模式和影响，并对每个部件实施了维护策略，使整体压力机更健壮。

资深可靠性工程师 Richard Word（坐在中间）
由他最近的 RCM 团队成员撰写。

总的来说，他们遵循了一个 14 步的分析过程：

1. 查看设备的运行历史。
2. 详细说明失败概率的参数。
3. 详细说明失败后果的参数。
4. 列出主要功能。
5. 列出子功能。
6. 列出故障模式。
7. 列出失败的影响。
8. 列出停机时间。
9. 列出后果。
10. 浏览决策树。
11. 确定适当的维护任务。
12. 确定备件库存的需求。
13. 在预定的时间内查看分析的完整性。
14. 做一个现实检查。

“RCM 对 TPM 团队来说是一个很好的开端，”维护和工具经理 John Siefker 说。 “他们真的审查了流程和设备。这是对其实际工作方式的学习练习。当您有一名操作员、一名维护技术员和一名工程师时，他们开始一起讨论不同的组件以及他们的工作。每个人都提供了他们真实世界的观点。突然，灯泡亮了。这让每个人都能更好地了解整个过程以及最终结果。”

迄今为止，芬德利工厂超过 20% 的工人参加了 RCM 活动。

直到几年前，RCM 分析的运作大多独立于其他改进项目。在很大程度上，它们现在的存在是为了为 TPM 团队提供观点和工作任务。

大多数 RCM 实施涉及审查详细的维护任务并将其转移到预防性维护 (PM) 系统中。 PM 任务，过去本质上是高度通用的，现在信息量很大。每项任务包括设备状态（运行、随时或停机）、动作动词（检查、测量、检查）、特定组件（主电机）、特定条件（尽可能量化）以及对条件监控标准的引用（如果可用或需要）。

处理这些 PM 任务的责任通常由操作员和维护技术人员分担 50/50。

“TPM 和 RCM 不再是独立的实体，”Word 说。 “他们总是相互补充，但我们已经到了他们走到一起并交叉的地步。”

工厂领导，包括设施工程
经理 Randy Statzer（左） , 以消费者为中心
制造经理 Larry Dunfee 和 TPM
协调人 Jim Dray 帮助监督可靠性计划的进展
。

“我们都有责任”

将许多维护职能转移给操作员，让操作员能够获得更多的设备“所有权”。

“操作员最初认为他们的工作是制造组件或组装洗碗机，”TPM 协调人 Jim Dray 说。 “那变了。我们强调您对设备的健康和生产力负责。这是你的工作。这是这家工厂每个人的工作。”

所有权意味着操作员执行 PM 任务，例如清洁和润滑机器、更换皮带和软管以及监控加热条和测量带。这也意味着他们要处理许多预测性维护任务。

“我们已经分发了一些手持式红外枪。我们还有超声波设备供我们的设备安装操作员使用，”Dray 说。

所有这些都使维护技术人员能够将更多精力放在能够真正防止机械故障的活动上。

“预防现在是我们的首要任务，”电气工程师汤姆琼斯说。 “预防失败比预测失败要好。”

例如，维护和工程代表与设备供应商合作，向他们提供想法、反馈和当前使用的类似设备的性能历史。最终结果是设备在安装到 Whirlpool 的工厂车间之前就更加坚固和可靠。

这种共享关系在安装后继续。例如，注塑机制造商巴顿菲尔的一位代表就服务于最近的 RCM 项目。

“我们仍在探索接触和让我们的供应基地参与进来的方法，”邓菲说。 “这是一个充满机遇的领域。”

Word 表示，通过专注于预防而不是满足于检测，该工厂的正常运行时间已超过 90%。此外，在最近 30 天内，计划外维护活动仅占记录的工作订单的 13.4%。

步入正轨

故障预防和统一设备所有权也体现在工厂努力培养工人解决问题的技能中。这进一步证明了惠而浦改进工具的集成性。

TPM 团队成员，也就是经过 RCM 分析的成员，接受了关于其他“精益制造”概念的培训，例如持续改进。 CI 流程使用正式的七步问题解决方法来攻击机会领域。

步骤包括：

1. 陈述最初的（一般的，非特定的）问题。

2. 澄清问题。 （具体缺陷是什么？什么是标准与实际？具体问题的目标是什么？）

3. 查明导致问题的当前流程。 （是什么具体的动作或动作导致了非标准状态？）

4. 确定问题的根本原因。 （真正的原因往往隐藏在更明显的症状之后。）

5. 提出对策以确保问题不再发生。 （这些是攻击根本原因的想法。）

6. 制定实施对策的计划。 （拿到正式的作战计划，才能从根本上攻克。）

7. 落实对策并进行跟进。 （对策是否有效？如果是，继续监控并确保解决方案有效。如果不是，回溯并制定新的对策。）

琼斯说：“这是一种有纪律的解决问题的方法，而不是从臀部开始射击，”他解释说，传统方法可能会也可能不会解决根本原因，或者可能会专注于“琐碎的许多”问题而不是“有意义的”很少。”

在最近的 TPM 指导委员会会议上，团队展示了案例研究，介绍了他们如何解决与控制台密封件不合适、拧紧装配枪性能不一致以及循环指示灯可见度受损相关的问题。

这些问题解决练习是 TPM 团队获得并保持 Whirlpool 认证状态所必需的（参见侧边栏的认证指南）。

除了 CI 之外，该工厂还将精益思想融入一种称为“gemba”步行的实践中。 （Gemba 是一个日语术语，大致翻译为“增加价值的地方。”）在这里，维护和生产负责人、小时工，甚至部门副总裁约翰·海伍德 (John Haywood) 漫步在设施的特定区域并确定浪费区域，无价值的活动，以及人体工程学或安全问题。

消除废物是一个主要推动力。正如该工厂的一个标志所说：“如果它不能增加价值，那就是浪费！你在做什么来减少浪费？作为客户，您是否愿意为生产过剩、库存、长时间转换、寻找工具/零件、计划外停机、返工/报废、不必要的长途跋涉或保留自己的想法买单？”

工厂用来记录浪费水平的指标之一是关键过程产量。 CPY 占许多损失来源。它从最大理论生产率的基线开始，然后计算并扣除所有损失来源以给出理论最大产能的百分比。在较高的层面上，损失的来源包括可用性、性能和质量。随着 CPY 数字的增加，生产力也会增加。

在惠而浦的改进工具成熟和凝聚之前，Findlay 工厂的资产仅以其能力的 60% 至 70% 生产。基准表明，85% 到 90% 是可能的。近年来，2003年工厂CPY平均值上升到79%，2004年上升到84%，2005年前三个月上升到85%。

“如果我们做出了正确的决定并进行了正确的维护，那么这一切就会汇集在一起​​，我们就有了一些保证，”琼斯说。 “所有这些都减轻了我和其他所有人的压力。”

革命的演变

这家位于俄亥俄州芬德利的工厂是一个光辉的例子，说明当精力充沛的人员和强大的工具共同推动改进时会发生什么。

惠而浦已经看到了好处。它知道这种模式使其能够更好地应对当前和未来的挑战和挑战者。因此，它正在努力传播新闻。 Word 今年正在访问北美的姊妹网站，以教授 RCM 实施的策略。多年前，Dray 为 TPM 做了同样的事情。

然而，回到 Findlay，没有人会满足于桂冠。

“当您的最终目标是持续改进时，您永远无法实现，”德雷说。 “这是一个永无止境的过程。这对某些人来说是困难的。他们说，‘给我一个目标。我会实现的。我受够了。下一步是什么？' 这样，就没有尽头。”

它只是一圈又一圈......就像一个圆圈。

TPM 认证指南

1. 实施衡量 TPM 团队进度的系统。

2. 清洁和检查。

3. 创建一个全面的备件清单并使其广泛可用。

4. 识别并记录所有润滑点。

5. 消除问题源和无法访问的区域。

6. 制定清洁、润滑和检查计划。

7. 实施技术行业检查。

8. 定义操作员、熟练工和共享任务。

9. 培训操作员和熟练工。

10. 向整个团队传达实施进度。

11. 寻求持续改进。

12. 认证审核。

13. 认证。