计划员和调度员应该如何处理紧急作业
尽管计划和调度是一个复杂的过程，但我们将在 Reliable Plant 的未来问题上花费 通过检查和讨论，我想将第一期的文章直接用于许多现有规划项目中的挫折领域。主要的挫败感最终来自船员主管被告知不要从事计划外的工作。
机组人员必须立即对故障做出反应，以恢复关键设备的服务。但是工作还没有计划好！如果机组人员等待修理设备，主管就会受到打击。另一方面，如果船员在没有计划工作的情况下工作，主管就会受到打击。计划者也因为没有及时提供计划而受到打击，这无济于事。这就是挫折和压力的定义。
工厂应该允许主管在没有计划的情况下开始真正紧急的工作，但也要指导计划员如何及时计划响应性工作。
时间紧迫？一些简单的计划步骤可以
为响应式工作订单添加内容。
对于需要很快工作的反应性工作，计划者无法进行广泛的研究，并通过细致入微的步骤来计划工作。相反，计划人员首先必须简单地查看为该设备提交的过去工作订单。然后，计划员快速检查作业现场。接下来，计划人员快速写下一般工作方法所需的工艺技能和时间。
因此，计划员打开文件，查看工作，并在工作订单上记录工艺技能和时间以及范围。你是说，“嗯，那是什么样的工作计划？所有作业步骤以及任何操作和维护 (O&M) 手册信息在哪里？”
等一下。你说“那是什么计划？”是什么意思？你甚至不想要一份工作计划。不仅如此，现在您还拥有一些在计划外工作中不会拥有的东西。您已确定手工艺技能。在过去，有时您会为需要焊工的工作分配一名机械师。然后机械师会回来（很久以后）并报告说这项工作需要另一艘船。此外，如果您确实分配了正确的工艺，则无法确定工作何时可以完成，因此您不知道分配多少工作。现在有了小时估算，您可以将一整天的工作分配给每个人。
规划人员不需要为 90% 的维护工作列出大量的工作步骤。回想一下伊甸园，那时还没有规划。您期望您的技术人员解决问题并满足工作需求。规划并不是要取代对熟练技术人员的需求。 Planning 正在尝试成为一种图书馆服务，以便当技术人员确实找到信息（包括 O&M 手册信息）时，他们可以将其作为反馈提供给计划归档。然后在该设备的下一项工作（将会有一项工作）时，计划人员有责任将这些信息从过去工作的档案中包括进来。
计划人员通常应该能够在早上（很多次在第一次休息之前）计划所有新的反应性工作订单，并且通常在主管分配工作之前将反应性工作排除在外。然后计划人员可以花更多时间为主动工作制定工作计划。
通过提供所有积压工作的时间估计的计划方法，计划人员可以为工作人员准备每周的时间表。当工作人员每周开始以特定的、量身定制的工作量作为目标时，工作人员不会坐等设备损坏。那是生产力提高的时候，这就是计划的最终目标。所以，这是一个很棒的工作计划！
Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。
设备保养维修