维护计划成功推动行为

让我们继续讨论指导世界级计划和调度的原则。本文介绍了进度合规的应用。

首先，我们使用术语“计划成功”来讨论“计划遵从性”。为什么这会有所作为？ “合规”听起来像是主管对他们是否遵守时间表负责。这听起来好像他们可以通过坚持自己的枪并完成预定的工作来提高时间表的合规性。公司甚至将监管人员的薪酬与计划合规性挂钩，以表示他们的大力支持。这会导致“压力”和主管溃疡，而不是“依从”。

将自己置于主管的角色，其薪酬与计划合规性挂钩。当工厂发生紧急情况时，您整个星期都在工作。你需要让你的整个团队来阻止这个，让工厂重新上线。我们走吧。不！等一下。您现在意识到，如果您为了应对这种紧急情况而放弃预定的工作，那么当他们计算加薪或奖金时，您将在年底损失惨重。帮助植物重新站起来会花费你的家人的钱。多么好的选择。一个好的主管会尊重工厂的需求，但最终会鄙视管理层。

用“进度成功”来衡量进度绩效给整个情况带来了完全不同的内涵。我们都希望计划能够成功，但如果发生工厂紧急情况，显然这会以牺牲计划为代价立即获得优先权。如果他们不遵守时间表，不一定是主管的错。一个主管为了迫不及待的工作打破时间表是很有必要的。我们依赖于主管正确判断何时打破时间表的技能，而不是他们忽视紧急工厂条件的技能。

其次，什么是好的日程安排成功分数？这是一个棘手的问题，因为如果您不小心，它会导致您重新考虑合规性而不是成功。 John Crosson（在 1997 年 SMRP 会议上发言的 Clorox 领导者）说，进度成功是“主动性的最终衡量标准”。换句话说，是植物告诉你该做什么，还是你在告诉植物该做什么？

低进度成功通常意味着事情的破裂比它告诉你的主管工作不够努力要多。高进度成功通常意味着您正在做正确的事情，以防止故障发生。进度成功分数更多地是衡量您的设备有多陈旧，以及您是否正在做正确的事情来改进它们或保持它们的状态，而不是完成足够的工作。

话虽如此，我对许多工厂的进度成功率只有 60% 到 70% 甚至更低的工厂感到非常满意。不管分数如何，即使在对紧急情况做出反应的情况下，安排日程的做法也比其他做法更能完成工作。我们不能规定紧急情况不发生，但我们可以充分利用剩余的时间，不鼓励在解决紧急情况后坐视不管。现在，不要说“Doc 说我们应该有 60% 到 70% 的进度成功，并将主管的工资与之挂钩”。您的日程安排是否成功取决于您工厂设备的当前状况，而不是主管放弃加薪的意愿。你的植物就是它。

第三，最多是一个小问题，你应该如何衡量进度成功？我已经看到它以多种方式测量。我没有什么偏好。我喜欢以这样一种方式来衡量它，让主管们从怀疑中获益。我喜欢衡量工作的开始时间，并为主管在他们开始的时间表上的任何工作的所有估计小时数提供信用。例如，我们给了一个工作人员 1,000 小时的工作，而他们开始工作时估计总共需要 850 小时。

计划成功率为 85%。一些已开始的工作尚未完成并不重要。你看，我们知道许多工作永远留在积压中，但维护人员在他们最终启动后尽快完成它们。维护通常不会让工作完成一半左右。所以，我们关心的是让工作开始。

我已经看到仅使用工作而不是小时的同样好的结果（例如，我安排了 30 个工作，而你开始了 20 个工作，成功率为 67%）。我也看到使用作业完成取得成功；但要注意，这可能会导致问题。对于完成大部分大型工作的主管来说，这是令人沮丧的，但如果工作在接下来的一周内还有一个小时左右，他们就会感到沮丧。

此外，如果工厂有一个复杂的 CMMS 步骤，可能会延迟记录作业的完成情况，这可能会导致对调度测量工作的贬低。尤其要小心使用完成文书工作作为条件。我见过一些工厂对计算机的入门要求很高，需要其他团队处理文书工作。

最后，我真的不喜欢对工作给予部分功劳。以一项计划工作 20 小时的工作为例，其中工作人员在本周末只完成了 12 小时。部分信用概念仅给予机组人员 12 小时的信用。在实践中，这种部分信用的想法很快变得非常复杂。它需要检查每个作业的部分状态（耗时），并且还假设无论如何都只剩下八个小时了。

实际上，个人工作时间估计的不确定性可能意味着计划 20 小时的工作实际上还剩下 30 小时或两个小时。在还剩 30 小时的情况下，为什么把完成一半以上的工作归功于机组人员是合适的？在只剩下两个小时的情况下，工作人员确实应该因为工作中的更多工作而受到赞扬。这些充其量只是学术练习，不支持我们的真正目的。

无论如何，我们衡量进度绩效的真正目的是什么？不是看工作是否完成。从维护计划和调度的角度来看，我们衡量计划的成功，以确保其他良好行为实现我们的真正目的——即完成更多的工作。衡量成功推动了计划和调度的基本实践，这就是完成更多工作的原因。如果您不进行每周计划，则无法衡量计划是否成功。而且，如果您不计划工作，就无法进行每周安排。

从维护和可靠性管理的角度来看，我们通过衡量进度成功来获得工厂设备可靠性的指标。

我们能否在没有紧急情况的情况下可靠地度过这一周？将适当维护的所有不同方面协同工作，我们就可以做到。

Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。