从中间改变你的组织

作为一名顾问，我被要求——有时是直接的，有时是迂回的——帮助人们改变他们的业务。在某些情况下，所需的更改很小且有针对性。在其他情况下，它们意义重大且影响深远。在几乎所有情况下，变革都是从组织的中间推动的。我经常听到人们沮丧地评论说，如果不是来自高层，就什么也做不了。在某种程度上，他们是对的，但不要低估中层管理人员的重要作用，大多数组织变革都是从这里开始的。

图 1. 如何从中到外改变组织的概要。

高级管理人员将精力集中在指导组织的战略路径上。由于涉及到经营业务，他们从中层管理人员那里获得了大部分线索。据麻省理工学院高级讲师 Jonathon Byrnes 博士称，中层管理人员对成功至关重要。事实上，他说培养和支持中层管理人员是高级管理人员可以影响其公司成功的最重要因素。他关于一家公司盈利能力的言论和观点引起了很大的共鸣，与我自己的经验和实证观察是一致的。

大多数推动利润的真正变化发生在我所谓的“中出”模式中，这与关于变化是自上而下还是自下而上发生的古老争论背道而驰。中层管理人员既离火足够近，可以清楚地看到问题和机会，又足够靠近金钱，将利润燃烧的火与组织的损益表联系起来。成功的改变发生的方式非常清楚：

• 中层管理人员设想了一项他或她认为会影响组织盈利能力的计划。

• 他或她将其出售给高级管理人员，后者提供指导/赞助并推动其他中层管理人员的主动性，这些中层管理人员继而在最初设想变革的中层管理人员的指导和指导支持下在基层和档案中执行主动性（图一）。

高级管理人员距离火灾太远，无法影响变革。普通人通常离它太近，无法从树上看到森林，或者他们无法接触到高级管理人员，无法推动主动权。好事从中间发生（或不发生）。

听起来很简单？我已经概述了通常会出错的三个方面。

1) 未能美元化： 中层管理人员在向管理层出售他们提议的项目时常犯的错误是未能用经济术语表达主动性。我看到许多失败的变更提案提交给管理层，其中包含冗长的技术细节，但完全缺乏有关对公司经济影响的细节。通常，这些建议来自制造业中层管理人员——通常是工程师或其他有技术倾向的人，在许多情况下，他们缺乏金融方面的基本培训或缺乏用经济术语提出论点所需的经验。

不管背景和培训如何，一旦一个人达到高级管理层，他或她唯一的工程单位就是美元和美分。作为中层经理，您有责任以这种方式提出您的提案。抽象技术细节并强调金钱。对项目进行美元化是您向高级管理人员推销您希望推动并贯穿组织的概念的方式。

2) 横向推送： 一些中层管理人员从不将他们的案例提交给高级管理人员。也许他们害怕与高级经理交谈。也许高级管理团队没有弄清楚伯恩斯博士关于中层管理人员对公司的健康和繁荣有多重要的信息，他们在办公室里自我隔离。

在任何情况下，许多好的计划都失败了，因为推动变革的中层管理人员试图将计划横向推送给组织内其他职能部门的同事。这是一个问题，因为没有任何影响力可以打破“组织内稳态”，这种“组织稳态”将人们锁定在他们的行为模式中，有时被称为“心理惯性”。尽管大多数计划需要跨职能变革，但这些模式通常会因奖励结构而延续，这些结构促使个人和团体将精力集中在其职能孤岛内。这在高级管理人员的支持下很复杂，没有它几乎是不可能的。要求同事以对绩效评估和奖金产生不利影响的方式改变他或她的行为是不可行的。

3) 强制自下而上： 很大比例的中层管理人员更愿意将他们的概念出售给公司的普通员工，而不是高级管理人员和/或他们的中层管理人员。他们在尝试使变革发生时应用“涓滴”逻辑，依靠他们与普通员工的关系将概念推销给变革推动者的中层管理同行。

这种方法很少奏效。除了混淆信息 - 对提议的变更和/或其预期收益造成混淆之外，该方法可能看起来很狡猾，进一步增加组织内跨职能部门的冲突。我见过很多情况下，中层管理人员将试点项目隐藏在基层管理人员的雷达屏幕下，这些中层管理人员负责或受目标变革领域的影响很大。大多数人对被蒙蔽的反应很差。同样，这些事情的发生是因为提出变更的中层经理对项目缺乏信心，不善于与同事或上级沟通（因此选择绕过他们），或者根本不明白是什么让人们感到兴奋。

事实上，改变一个组织是复杂的，尤其是当改变是跨职能的时，通常就是这种情况。但是，您不能等待高级管理人员突然“明白”以影响您组织的变革。高级管理人员经常做出重大改变——出售一个部门、收购一个部门、增加一条产品线、进入一个新市场等——并假设他们对所有的变化负责。实际上，创造（或未能创造）卓越运营的是中层管理人员。

如果您是中层管理人员，能否做出改变取决于您。但您必须了解如何最大限度地提高成功机会。记住：1）将倡议美元化； 2) 向高级管理层出售主动权； 3) 随时准备帮助其他中层管理人员理解为什么变革对组织和他们监督的职能领域有益； 4) 随时准备通过辅导和指导组织的级别和档案来支持整个组织。

改变从中间开始，一切从你开始。

参考： Byrnes, J. (2005) “中层管理卓越”，商业领袖的工作知识，哈佛商学院档案。