确保维护工作不会造成流程瓶颈

由于制造商对降低成本的生产有着永无止境的需求，因此必须调查和利用所有提高产量的机会，以保持竞争优势。提高产量的一种策略是审查和解决限制生产设施产量的条件或事件，这通常被称为瓶颈。

瓶颈可能发生在制造过程的任何方面，从原材料供应到产品交付给客户，其原因因行业和过程而异。制造中经常发现瓶颈的一个方面是设备无法可靠地生产所需的输出。造成这种情况的潜在原因可能是：

• 物理 ，比如设备经常坏；

• 人类 ，例如不良的工作习惯；或

• 潜在 ，例如无效的规划流程。

维护和可靠性问题涉及所有这些潜在原因。本文讨论了维护的哪些方面会影响工厂输出，然后可以采取哪些措施来减轻这些负面影响。

反应式维护组织
一个典型的反应式维护组织具有以下特征：

• 组织在需要执行任务的当天计划和安排预防性工作。

• 故障是司空见惯的，并以完成计划任务为代价。

• 生产计划中没有计划停机天数。

• 记录在案的计划维护任务很少。

• 没有专门的维护计划人员。

• 材料没有得到有效管理。

• 物料清单不完整或不存在。

• 未评估运营安全风险。

• 没有制定维护计划的结构化系统。

• 技术信息管理不善，通常很难找到。

• 无需应用变更管理流程即可对工厂进行修改。

• 不发生故障分析。

随着时间的推移，组织在这种“反应螺旋”中维护的设备可能会变得不那么可靠，因为关键的预防任务没有完成，故障的根本原因也没有经常得到解决。在这个反应螺旋的某个阶段，工厂可靠性可能成为生产过程中的瓶颈。

以下是被动型组织如何产生瓶颈。

计划和安排
Terry Wireman 着有大量关于维护的书籍。 Terry 声称，高度被动的维护组织每天可以在这些工具上花费少至两个小时，而计划外工作的成本可能高达计划任务成本的五倍。由于工具时间如此之短，计划内停机的效果如何？实际上，良好的计划和调度将在八小时轮班中将工具时间缩短至至少六小时。因此，在这种情况下，之前 8 小时的停机时间可以减少到不到 3 小时。如果您的流程容量受限，那么这将消除五个小时的瓶颈；但是，如果容量不是问题，那么在同一时间范围内最多可以完成三倍的工作，从而有效降低维护成本。当您将此逻辑应用于 12 个月的工作计划并包括一些大型的多周停机时，很明显改进维护工作的计划和安排是非常值得的。

在不详细介绍的情况下，有几个与实施有效的计划和日程安排相关的关键步骤。

• 你必须接受变革的需要，管理层必须支持变革。

• 必须部署专门的维护计划人员，其唯一任务是计划和安排工作（而不是执行工作）。

• 必须为所有重复性任务制定详细的任务清单。

• 必须有效管理备件和物料清单。

• 必须存在一个流程来通过系统管理工作。

• 计划中断必须到位，并且这个过程必须与生产一起锁定。

对于那些想要沿着这条路走下去或改进他们当前系统的人，有许多优秀的文本和咨询组织可以提供帮助。

故障维护
设备故障可能是生产过程中出现瓶颈的重要原因。基本上有两种形式的故障会造成瓶颈：

1. 高频短时故障

2. 延长延迟故障

延长延迟的影响是显而易见的；没有生产就等于没有产出。但是，为了消除缺陷，多久评估一次故障原因？

高频、短时间的故障要险恶得多。通常，这些类型的故障是隐藏的，因为操作人员已经制定了解决方法，例如遵循未经批准的程序、循环电源或减慢过程。随着时间的推移，运营人员开始将这些延迟视为正常现象。您的企业是否衡量这些事件发生的频率以及每个事件损失了多少时间？了解这些损失是什么是一回事，但在消除这些缺陷方面则完全是另一回事。被动型组织很少有时间解决任何问题的根本原因。 减少故障从而消除潜在瓶颈的关键步骤是：

• 使用您的 CMMS 记录所有故障，无论它们有多小。

• 使用帕累托图定期评估故障数据，以识别长期可靠性问题。

• 确定这些问题中哪些造成了最严重的损失或造成了不可接受的瓶颈。这些问题将是最高优先级。

• 确定这些问题中哪些对操作人员特别恼火。关注这些问题可能不会带来显着的经济收益，但可能会对积极性产生积极影响。

• 利用运行图确定改进是否成功。

计划中断
为了将工厂和设备维护到可接受的标准，重要的是要重视与维护相关的停机并将其嵌入到生产计划中。但是，在被动型组织中，经常会看到停工计划被更改或取消。

不可取的维修工作计划和安排，只有在当天发现设备因生产要求而无法放下。这表明生产计划系统存在根本性问题，因为缺少关键维护可能会导致长期损失，从而降低产量。通常对维护组织也有重大影响，因为现在必须移动精心计划的工作，并且必须为之前安排的工人找到工作。如果计划中断本身造成了瓶颈，则需要审查中断原因和分配的时间。

维护策略
维护策略涉及决定如何维护工厂、建立适当的维护组织、建立可用的维护系统和指导维护工作。在你可以计划和安排之前，你必须有一个维护策略，因为如果你没有定义你需要知道的，你怎么能计划做什么？

精心构建的维护策略对于每种类型的设备都是独一无二的，并且将包括许多不同的活动，这些活动在应用时将有助于确保设备能够可靠地满足其生产要求。维护策略通常属于以下四类之一：

1. 失败。 当故障的影响很小或无法预测故障时，这是一种合理的策略。照明就是一个很好的例子

2. 状态监测（振动分析、热成像等）。 这些技术驱动的检查是了解设备是否需要大修的首选方法，因为它们通常是非侵入性的，并且可以准确预测问题。理论是，“如果它没有坏，就不要试图修复它”。

3. 定期检查/更换。 定期检查是状态监测的另一种形式，但它可能需要一些侵入性工作。定期更换用于任何物品的磨损率众所周知的情况（例如汽车中的油）。

4. 定期检修。 对于大多数组织来说，这应该是最后的手段，并且只有在非常了解磨损率时才应该使用。

维护策略如何造成瓶颈
在过去的几年里，当维护劳动力充足时，有一些非常广泛的计划维护计划，其中大部分是基于该行业经验丰富的人的“最佳猜测”。结果通常是工厂服务过度，或者服务发生在故障率非常低的设备上。在过去的 20 年中，使用以可靠性为中心的维护或 PM 优化等工具，基于故障模式的缓解采取了行动。这些工具的目的是帮助确保基于可靠的知识和数据应用正确的策略。这样做的效果是消除了过度服务，并将维护重点转向了基于状态的评估，这通常可以在线完成。过度服务会导致更长的停机时间，增加过早故障的发生率，并可能造成流程瓶颈。正确制定和部署维护策略将减少这种可能性。

维护组织的两个重要方面可能会影响流程吞吐量——组织的结构和成员的技能水平。

最佳组织结构
最终，维护部门的目标是确保设备能够以最低的成本满足业务的输出要求。从前面的讨论中可以看出，您的业务反应越少，您的效率和成本效益就越高。因此，组织需要朝着支持计划、调度和良好材料管理实践的结构迈进。另一方面，组织可能需要能够快速响应紧急情况，然后有时间评估故障。归根结底，到位的结构有助于支持贸易/工匠级别的设备所有权和问题，这一点至关重要。

每个企业的理想结构会有所不同，但作为指导，应该有：

• 维护和可靠性经理（可能不向生产经理报告）

• 维护计划员/调度员（每 10 笔交易大约一名）

• 处理所有故障和计划外工作的被动维护人员

• 处理计划性、预防性和预测性维护的维护人员

• 状态监测与可靠性工程资源

• 关闭大于基本负载的工作的合同资源

培训和技能水平
从根本上说，如果您的员工不具备正确完成任务的技能，您将获得二等奖。维护工人必须在其特定技能领域接受过适当的高等教育培训，并且组织应确保员工及时了解他们安装的设备和技术。

维护组织如何制造瓶颈
不完善的维护组织结构会造成流程瓶颈。如果您的反应小组没有足够的资源，那么您的设备可能会停机等待维修。如果很少或没有更高级别的技术支持，短暂的延迟可能会变得更长。当您计划的维护人员中没有足够的人，或者他们在完成任务方面没有得到正确的培训，8 小时停机可能会变成 12 小时停机。所有这些可能性都会降低产量，并可能在您的生产过程中造成瓶颈。

帮助防止维护组织产生流程瓶颈所需的步​​骤需要解决组织结构和培训问题。

关于培训，您需要了解您的团队需要哪些技能来维护工厂。这必须与当前的技能组合和确定的差距相匹配。因此，需要制定可用的培训计划并制定培训计划。

对于组织结构，了解您当前的工作模式很重要。您当前的负载有多少是被动的还是主动的？您没有完成所有必需的维护工作吗？此信息将帮助您了解应将劳动力放置在哪里，并可能突出显示劳动力不足的区域。如果您正在转向或改进您的计划和调度，则必须随着系统的改进重新评估被动和主动之间的区别。最终目标是减少被动的劳动力。

结论
如果您的过程瓶颈与设备的维护和可靠性密切相关，那么您很可能拥有一个高度反应性的维护组织。要摆脱主要被动的体制，必须将重点放在开发和部署使组织转向主动的系统上。这需要有效的计划和调度、完善的维护策略、详细的工作管理流程、资源充足的熟练劳动力、确定和纠正故障根本原因的流程以及良好的材料管理流程。在现实中，所有这些特征都被普遍认为是最佳实践，它们的应用将限制设备的维护和可靠性，成为工艺瓶颈的原因。