维护主管之谜
在我退休前的生活中，我负责开发维护程序、PM程序、方法和服务工具美国邮政局内部署的所有设备。我们还监控了我们的维护程序手册，其中包含了维护管理信息系统的支持政策。任何本地更改都将由我的商店在试用的基础上批准。
那时，我们正在摸索如何让主管离开他们的办公桌，到地板上与工艺员工有更多的面对面时间。我接到了一位工厂维护经理的电话，要求停止在日常工作日程表上记录员工的工单时间。这是在每个班次结束时由主管根据已完成的工单完成的。每个主管在这项文书工作上花费了大约一个小时。
似乎 MMIS 的数据输入已从工作单本身中删除。时间表仅用于工作分配。他设计了一个简单的审计流程来确保准确性。我们欣然接受了他的提议。
大约两个月后，他打电话告诉我，他的主管仍然被绑在办公桌上。不知何故，他们找到了更多的行政工作要做。他的进一步调查表明，他的主管不知道如何处理增加的发言时间。他请求帮助解决这个矛盾。
在此症状的提示下，我将写几篇后续博客文章，讨论我们在接下来的几个月中发现的一个更大的问题，但我想专注于涵盖此处发生的事情的墨菲定律：工作将扩展以填补时间分配。一个普遍的道理是，当您从一个人的一天中删除一些重复性工作时，您最好有一些东西来代替它，否则员工会找到一些东西来填补空白。这对于工作设计的任何变化来说都是一个大问题。
当我们考虑到任何系统在我们进行更改时都会产生连锁反应时，它会更进一步。如果我们真的想为结果进行管理，我们必须真正了解系统的实际运作方式。当我们影响一个人的工作日时，这一点尤其重要。多年来，许多遗留系统中看似微小的变化已经孕育和成熟了变通流程/方法，导致依赖个人来执行组织负责的工作：培训和开发。我认为受害者通常是一线主管。
我们遇到的更大的问题是我们的主管监督的能力，更能说明问题的是“我们所说的监督是什么意思？”面对时间是什么意思？计划的工单如何放入主管的工具包？我们如何传达变化？主管有什么工具？主管的行业最佳实践是什么？
也许我们应该从这个问题开始：为什么我们需要主管？我不是专家，但会给出一些公司如何解决这个问题的实际例子。它们可能包括没有管理的工厂、作为人际交往技能的面对面时间、学习型组织、“赋权”、培训和发展，以及希望我的忠实读者提供的一些例子。
记住：谦虚胜过骄傲。
设备保养维修