先自动化还是先标准化？业务领导者的战略指南

作为业务单元领导者，您资源有限。工作却不依不饶。前台必须跟上服务和取悦客户。后台必须扩展运营，因为无法以公司增长同等速度增加人手。

随着增长，人们寻找不同方式提速、创新达成业务成果或驱动更好客户体验。不可避免地，这些变体导致人们在多业务单元或地区以不同方式做相似的基于规则的工作。有时甚至在单个业务单元内，一个流程有多种做法。

同时，您想释放团队潜能，主动寻找重复性任务卸载给软件机器人自动化。

这就引出问题：您该标准化那些流程再自动化，还是立即自动化？

这是业务单元领导者面临的重大"Y型岔路口"。

一些业务单元领导者寻找唯一"黄金流程"。想法是持续搜索组织，直到找到所有人同意最佳的流程流。另一些觉得如果存在考虑地理或部门"本地"条件的可接受变体，就没理由改变它们。

您走哪条路，取决于在您组织自动化可接受流程变体是否合适。典型考量包括：

• 流程变体是否造成绩效不佳或合规问题？
• 自动化工作量与达成单一流程共识的工作量对比如何？
• 标准化流程会对创造变体的人产生负面还是正面影响？

该走哪条路？请继续阅读。

通过自动化实现标准化

理论上，流程标准化总是好事，因为意味着有经验证、被接受的程序达成业务成果。实践中，修复全球流程昂贵且不总是最有效。重要客户和员工体验工作可能因等待标准化而受阻。

在许多情况下，您没有等待的奢侈。

正如Applied Materials财务企业副总裁Junaid Ahmed在下方视频所说："大型全球复杂公司标准化流程很难。难因为复杂且极耗时。大家同意该做，但没人有时间搞定。我们采取不同路径，通过自动化标准化，更快给予效益。"

Applied Materials发现自动化的惊人效益：势头和共识。他们能让人们因自动化意图聚首——无论地理上是否有细微流程差异，都有即时总拥有成本（TCO）效益。

势头巨大，因为大多数人能同意自动化效益，即使无法就一种做法达成一致。现在，有了机器人作为可复用资产，他们能寻找标准化和进一步改善TCO的方式。正如Ahmed所言，"他们为自动化而来，我们在合适时打包了标准化。"

人们想要自动化，愿为这些项目聚在一起。让人们聚在一起构建自动化的一个附带效益是：他们的流程被软件详细记录。通过自动化更好理解流程步骤、任务、数据，为每个人清晰呈现优化和标准化机会。共识建立因构建自动化所需活动把大家带到桌面。软件机器人执行流程步骤留下审计轨迹，可成业务连续性计划重要部分——流程有详细记录，人类需介入事件时，清楚该执行哪些步骤。

学习点：人们更倾向贡献自动化项目而非流程标准化。因为他们知道最后要把工作卸给软件机器人。这是通过自动化标准化的更务实方法。

以人为本

一条经验法则：人们想有更大影响，任何延迟人们获得更多高价值时间的事都有害。为留住人才，别只为构建完美流程就延迟自动化。您的员工想要自动化替代重复、基于规则的工作，如下图。

先关注标准化的问题在于：您可能只得到流程一致性，而非释放参与流程员工的时间。您最好跳过标准化，聚焦交付业务成果，如：

• 减少客户等待时间
• 入职新供应商
• 解决员工薪资纠纷
• 识别欺诈交易

当优先级是确保流程交付业务成果并给员工时间回报，您不再纠结变体数量。而是遵循这个简单公式：

• 步骤1：投入时间理解想自动化哪条路径。
• 步骤2：自动化它。

步骤1可通过流程挖掘和人工智能（AI）大幅增强，发现最佳自动化路径。例如，可选交易量最大的流程路径。一些选错误最多的路径。其他从手工触点最多路径开始——瞄准零人工干预的直通式处理。

无论选何标准，聚焦触发流程启动的因素和想通过流程达成的最终成果。如果每条变体路径都能达成业务成果，没那么关键去合并各个路径变体。机器人能相对轻松自动化那些中的任何一条。

相反，投入时间自动化一种执行方式，开始将量引流通过该路径。任何偏差或例外可通过简单自动化更改解决。

更重要的变革重点是您的人们如何提升技能并转向高价值工作。作为业务单元领导者，您知道收集数据和评估数据需要不同技能。您将挑战人们对团队未来方向给出洞察、形成观点、影响决策。腾出时间是第一步，重新导向人们做更有影响力工作是终极目标。

我交谈的业务单元领导者告诉我，他们团队的人因自动化产生更大影响。他们的员工想更有影响力，通过从事高价值活动能产生更大影响。

让我们通过自动化标准化。设计自动化以达成期望业务成果，而非试图标准化所有中间步骤。这种方法以人为本。