构建供应链韧性的五大实证策略

或许当下企业最危险的假设，是将供应链危机归咎于疫情。

疫情固然加剧了问题。但新冠袭来前，产能约束条件已在酝酿，很大程度上由地缘政治动荡助推。指望或希望供应链随"回归常态"自愈，只会让企业对未来类似危机准备不足。

残酷真相是：当下产能受限环境无速效方案，供应链管理比以往更难。这正是组织必须构建额外能力和技能的关键。我们必须拥抱不同的备战方式——比过往更不直线、更多变。

任务虽艰巨非不可能，拆解为可执行步骤即可。以下五大关键行动与行为助组织在新环境中管理并蓬勃发展。

大胆定制，量身打造

疫情驱动家用电子需求激增，冲击波波及多行业被迫减产。二十年前，我们从未想过TiVo等消费电子走红会导致丰田减产延交。但因共同依赖半导体，这本质上就是发生的事。这只是过去18个月暴露的无数隐性脆弱性的一个例证。

解决方案原则简单执行复杂：详细绘制供应链链路图，帮助组织在裂痕成断裂前识别并响应。

这种全链路可见性是供应链圣杯——最接近奖杯的组织，是那些大胆将定制方案纳入整体方案的。不同于IT许多领域定制方案大增成本却价值有限，供应链绘图定制反而可能更高效创建维护。

我们是个"瞻脐"民族——无论个人职业。太多公司继续欣赏问题，以学术好奇姿态对待。它们掌握大量知识：哪个供应基地、地理区域或供应商给供应链带来最大压力，却不采取行动，反而继续收集更多信息。

别让完美成为良好的敌人。若大致知晓压力点，若策略性应用现有技术集成，当下即可取得显著进展。商业如生活，时机即一切，但"现在"几乎总是个相当好的时机。

人类最终接受地球是圆的，发明了地球仪。为什么？因为世界变了，看世界的方式也得变。这对供应链不亚于地理和占星。

历史上，企业审视供给端脆弱性常默认聚焦供应商财务健康。但世界变了——此视角不再足够。供应商绩效、库存定位、采购策略、流程遵循等额外因素须纳入评估，方能真正理解供给端脆弱性。

此外，季度评估不再足够。数十年依赖QBR驱动持续改进，但商业、创新、变革步伐早已不再缓慢。现代供应链中，QBR永远无法给出潜在问题的预警。相反，持续强化供应商关系、致力于更大供应商稳定性，对确保企业获取优化方案和达成目标所需数据洞察至关重要。

最后，必须将人性关怀与前沿技术结合。预测建模和AI工具可提供预警系统，比人类更快更早检测模式，在特定条件触发时拉响警报，让人工团队主动管理局势。

许多行业偏离了成功经营业务线最基本准则之一：了解你的客户。虽此建议恒佳，但在产能受限时——大家争夺同一有限资源——更显关键。

品类经理和计划员应像供应商自己一样知晓产品规格。问题在于没人有时间做。KPMG常听计划员和库存经理说：80%时间在救火而非战略。仅20%产能应对如此重要任务，聚焦至关重要。分层在此发挥作用。

精细客户分层帮助经理和计划员将知识获取和关系建设聚焦最关键处。这很重要。当你不再做游戏的学生，退化为管理电子表格数字，你就失去了预判和寻找替代方案的能力。

毫无疑问，降低风险成本高昂——我们不建议组织不惜一切代价采取所有降险措施。但在当前狂躁环境下，一辆卡车晚到可能引发数百万美元影响的连锁反应，必须有所改变。

建模帮助组织理解如何将风险降至最低适当水平。但最根本的概念——必须理解并拥抱的是：方程变了，且在持续变化。

正如QBR严重低效的深层原因相同，迫使ROI和风险相关支出领域出现前所未有的敏捷和灵活性。

可预见未来供应链管理唯一常数依然是变异性。供应链专业人士正玩这样个游戏：下一个曲线球可能真是篮球、冰球，甚至体育场。关键是，我们就是不知道会发生什么。但我们知道：有正确策略和敏捷文化，组织能应对一切来势。

Brian是KPMG咨询服务业务主管，专注战略与运营管理咨询。

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