您应对商品风险的方法有多成熟？

采购团队及其组织在 COVID-19 大流行期间学到了很多东西。但是，采购专家从过去两年中吸取的最重要的教训之一就是制定成熟的商品风险管理策略是多么重要。

达到高水平商品风险管理成熟度的组织不仅意识到影响他们所依赖商品的成本和可用性的现有和新兴因素——他们能够将这些波动转化为价值驱动的机会。

以 Nomad Foods 这样的公司为例。当大流行来袭时，它知道其关键类别将发生巨大的破坏。但它也知道，它们将对新关闭的酒店业的需求产生重大影响，并可能导致一些易腐烂商品的短期严重供过于求。

凭借深入、可靠的品类情报和洞察力，该公司能够在其竞争对手努力确保持续供应必需品的同时抓住这一机会。这使其能够将供应危机转变为创造价值的机会，同时保持业务连续性。

每个采购团队都希望担任该职位，拥有源源不断的洞察力，让团队始终领先于市场和类别变化，并能够在收到通知后立即调整策略。但要达到这种商品风险管理成熟度，说起来容易做起来难。

在实践中，我们发现公司通常分布在商品风险情报成熟度曲线上，从处于发展商品洞察力的初级阶段的公司到使用实时数据来推动预测分析的公司。

以下是组织在商品风险管理成熟度之旅中经历的三个关键阶段。

商品风险管理的早期阶段。 处于商品风险管理之旅初期的组织尚未制定许多正式的计划或解决方案。绝大多数情况下，他们完全专注于成本控制和控制，努力确保他们能够以合适的价格持续采购所需的产品。

这也反映在商品和品类经理在这些团队中的工作方式上。他们倾向于孤立运作，专注于谈判和节省成本，很少考虑更广泛的公司战略。

从数据的角度来看，公司通常依赖与先前商品价格趋势、供需和上游成本驱动因素相关的历史洞察力。这限制了他们主动做出优化战略和规避风险的决策的能力，而且往往让他们受制于对各个类别的情况了解得更多的供应商。

如果这种描述听起来像您今天的组织，那么您可以立即开始采取以下一些有价值的行动来推进您的旅程。

• 围绕商品风险管理创建正式的结构，并使用它使经理的活动与您的战略目标保持一致。
• 将您的类别数据整合在一起，形成单一的事实来源，并确保您团队中的每个人都根据相同的见解开展工作。
• 探索替代数据源，并寻找获取当前洞察力和情报的方法，以增强您今天拥有的类别绩效的历史视图。

中期商品风险管理。 随着公司开始更有策略地使用数据，并将重点从简单的成本降低转向更长期的成本控制措施，他们进入了我们所说的“中期成熟”商品风险管理阶段。

此阶段的组织通常会制定明确的指导方针和原则，以使采购团队能够更具战略性地采取行动并在风险管理中发挥明确的作用。

虽然第一阶段的公司依靠直觉和历史数据来做出决策，但第二阶段的公司对由当前和可靠数据支持的分析和情报有兴趣。他们能够使用这些数据快速、明智地决定购买什么、何时购买以及从谁那里购买。

然而，这些数据驱动的流程往往缺乏清晰的结构，经常导致数据被简单地丢给决策者，而他们期望他们迅速将其转化为行动的情况。

如果这听起来像您的组织，请执行以下操作以推进下一阶段：

• 使用分析、预测、建模工具和洞察传递技术，为每个人提供他们可以快速采取行动的信息。
• 持续监控市场，并确保对市场、供应商和客户来源以及专业策划的第三方数据集的洞察力始终如一。
• 利用所有可用的数据和功能，根据您从不同来源收集的完整数据，超越当今正在发生的事情，转向更具预测性的市场视图。

成熟的商品风险管理。 处于成熟期最后阶段的组织使用内部和外部数据来建立对它们所依赖的商品市场的可靠、可预测的实时视图。有了这种观点，商品风险管理可以成为采购团队的核心职责，每个人都可以清楚地看到他们的决策和行动如何影响整体风险敞口。

然而，这些公司与那些成熟度曲线更靠后的公司之间的最大差异可以在他们的文化中看到。在已达到商品风险管理成熟度的组织中，主要利益相关者对采购的战略价值表现出积极的兴趣，并在战略对话中欢迎部门的见解。

可靠地交付预测性洞察力使采购团队能够引导组织应对最重大的供应和市场危机事件。这反过来又有助于该部门获得战略决策者的关注和尊重，让该部门在谈判桌上拥有应有的席位。

即使在已经达到最后成熟阶段的公司中，他们管理风险和日常运营的方式仍有改进的余地。如果您认为您的团队处于此阶段，请考虑采取以下措施来优化您的风险策略和运营：

• 确保商品和品类经理在快速访问可靠数据和洞察力时不会重新陷入孤岛工作，并确保他们参与董事会层面的战略风险决策。
• 使用预测能力持续为未来建模，即使您今天正在应对重大挑战，以确保您的洞察力永远不会出现差距，并为明天带来的一切做好准备。
• 鼓励与所有相关业务领域的合作，展示采购团队可以在从降低风险到支持可持续性和实现产品创新的各个方面提供的战略价值。

Omer Abdullah 是的联合创始人兼董事总经理 智能立方体。