您的大宗商品风险管理策略成熟吗？

采购团队及其组织在新冠疫情期间学到了很多。但采购专家从过去两年中汲取的最关键教训，是拥有成熟的大宗商品风险管理策略有多么重要。

达到高水平大宗商品风险管理成熟度的组织，不仅知晓影响其赖以生存的商品成本和供应的现有及新兴因素——更能将这些波动转化为创造价值的机遇。

以Nomad Foods为例。疫情爆发时，它知晓核心品类将面临巨大冲击，也知晓新近关闭的酒店业需求将受重创，可能导致部分易腐商品短期大幅过剩。

凭借深度、可靠的品类情报与洞察，该公司在竞争对手还在拼命保障核心商品供应时，抓住机遇将供应危机转化为创造价值的契机，同时保持业务连续性。

每个采购团队都渴望处于这种位置：持续的洞察流让团队领先于市场和品类变化，能随时调整策略。但达到这种大宗商品风险管理成熟度，说易行难。

实践中，我们发现企业普遍分布在大宗商品风险情报成熟度曲线的不同阶段：从刚起步建立商品洞察的初级阶段，到利用实时数据驱动预测分析的高级阶段。

以下是组织通往大宗商品风险管理成熟度的三个关键阶段。

大宗商品风险管理的早期阶段

处于风险管理旅程起点的组织，尚未建立多少正式计划或方案。其核心关注点纯粹是成本遏制与控制，致力于持续以合理价格获取所需物资。

这也反映在品类经理的工作模式上。他们倾向于孤岛式作业，聚焦谈判和节约成本，鲜少考量整体企业战略。

数据层面，企业通常依赖历史洞察：过往商品价格趋势、供需、上游成本驱动因素。这限制了主动决策优化策略、规避风险的能力，常使其处于供应商掌握更多品类动态的被动地位。

若上述描述符合贵组织现状，可立即采取以下行动推进进程：

• 建立大宗商品风险管理正式架构，对齐经理活动与战略目标。
• 整合品类数据形成单一事实来源，确保团队基于同一洞察工作。
• 探索替代数据源，寻找获取当前洞察和情报的途径，补充现有的历史品类绩效视角。

中等成熟度大宗商品风险管理

随着企业开始更战术性地使用数据，关注点从单纯降本转向长期成本管控，进入"中等成熟度"阶段。

此阶段组织通常已建立清晰指导原则，使采购团队能更战略性行动，在风险管理中扮演明确角色。

第一阶段依赖直觉和历史数据决策，第二阶段企业渴望基于当前可靠数据的分析与情报。它们能利用数据快速做出买什么、何时买、向谁买的明智决策。

但这些数据驱动流程往往缺乏清晰结构，常导致数据直接甩给决策者，要求其快速转化为行动。

若符合贵组织现状，以下行动可推进至下一阶段：

• 运用分析、预测、建模工具及洞察交付技术，让人人获得可立即行动的信息。
• 持续监测市场，确保市场、供应商、客户源及专家策划的第三方数据集的洞察持续流入。
• 利用所有可用数据和能力超越当下，基于从多元汇聚的完整数据，转向更具预测性的市场视角。

成熟的大宗商品风险管理

最终阶段组织利用内外部数据，构建赖以生存的商品市场可靠、预测性、实时视图。凭此视图，大宗商品风险管理成为采购团队核心职责，人人清晰看到自身决策和行动如何影响整体风险敞口。

但与成熟度曲线较低企业最大的区别在于文化。在达到成熟度的组织中，关键利益相关方主动关注采购的战略价值，欢迎采购部门在战略对话中提供洞见。

可靠的预测性洞察交付，使采购团队能引导组织穿越最严重的供应和市场危机。这反过来帮助部门赢得战略决策者的关注和尊重，获得其应有的决策席位。

即使在达到最终成熟度的公司内部，仍有改进空间优化风险管理和日常运营。若认为团队处于此阶段，可考虑以下行动优化风险策略和运营：

• 确保品类经理在拥有快速获取可靠数据洞察的便利时，不重蹈孤岛式作业覆辙，并参与董事会层面的战略风险决策。
• 即使当下应对重大挑战，也持续运用预测能力为未来建模，确保洞察无缺口，随时迎接明天的挑战。
• 鼓励与业务所有相关领域协作，展示采购团队在风险缓解、可持续发展支持、产品创新赋能等方面的战略价值。

Omer Abdullah是The Smart Cube联合创始人兼董事总经理。