“报复性经济”崛起：后疫情消费如何重塑市场

2021 年 8 月 24 日

来源：Richard Howells，SAP 数字供应链解决方案管理副总裁

如果你像我，疫情期间只买必需品：食品、家办设备、运动裤。且只网购。

现实是大多数人只买必需品，奢侈品需求暴跌。2020 年创纪录的“不消费”与取消度假，估计美国人多存了 1.5 万亿美元储蓄。

如今，疫苗推广、1.9 万亿美元刺激计划、限制解封、商店开业、孩子返校员工返岗在望，你几乎能闻到钱在口袋里烧得慌。

这种消费冲动称“报复性消费”。通常随前所未有事件发生，人们寻求夺回控制感与常态感。老天知道，我们都渴望回归常态。

人们将买什么、何时买？  

这是 1.5 万亿美元的问题。

若我重返办公室或参加会议，衣橱急需扩充（比喻与字面皆是），服装鞋履在列。孩子返校将引发书包、文具、笔记本、平板抢购潮，校园供应链已现紧张迹象。还有搁置的奢侈品如汽车。

您的业务是否具备韧性以抓住机遇？

面对“报复性消费”，销售预测可抛诸脑后。基于去年支出的预测会导致人们正在寻找的商品短缺（因过去 18 月未购买）。而为以防万一囤积所有库存成本高昂。

那么，我们应聚焦哪些领域以确保解决方案到位应对挑战？

提升对真实需求的可见性

需关注领先指标，如目标市场思想与谈论的情感分析。社交媒体上什么“火”？ 也需获取实际销售的早期信号，以及销售如何、在哪发生。电商使用似乎在疫情前 10 个月跨越了 10 年。买家将继续网购？会回归实体店？混合模式最可能。

应对波动需求的挑战被汽车行业芯片短缺凸显。疫情期新车需求字面上“崩盘”。如今需求回归，因消费电子等其他智能产品需求激增，车企无法获得满足需求所需半导体。导致新车供需严重失衡。    

建立风险缓释策略

疫情暴露全球供应链弱点与风险。许多行业（通常为降本）依赖地球另一端的供应商与合同制造商。工厂停工、边境关闭时，许多公司对某些产品或组件无“B 计划”。

若热门产品或其关键部件单一来源突然关闭，需有应急预案。将风险管理融入采购流程、通过平衡离岸、近岸、在岸供应商与合同制造商识别替代供应源，可显著降低中断风险。

企业还在全业务网络引入库存优化策略，在战略解耦点建立库存保障，缓冲颠覆性事件。

以同步规划与执行实现应变敏捷

除了洞察供需波动，同样重要的是有能力抓住机遇、应对风险。疫情期间我们看到规划流程时钟加速。曾经月度规划周期，转为周度甚至极端情况下日度规划。

这需要业务规划系统能快速模拟场景、基于市场动态重新规划，并具备跨制造与物流流程执行变更的灵活性。

强化与合作伙伴的连接、协作与可见性

归根结底，无企业孤立运营，依赖合同制造商、供应商、3PL 及其他贸易伙伴的业务网络满足客户不断变化的需求。通过连接这些贸易伙伴、实时沟通，可利用网络力量响应供需变化。

当客户开始挥舞消费肌肉，企业必须处于能抓住机遇、确保产品可用以满足需求的位置。这需要韧性与预测需求激增的能力，以及利用供应链交付商品的敏捷性。  

了解供应链领袖如何以韧性、可持续、以客户为中心的供应链降低风险、最大化机遇，请下载近期 Oxford Economics 研究。

Richard Howells – 供应链管理与制造领域耕耘 25 年以上，负责驱动 SAP 供应链管理与物联网解决方案的市场方向与定位。2004 年加入 SAP 前，在 Marcam Solutions 任职 15 年，曾任流程 ERP 解决方案营销副总裁。也曾在雀巢、吉列、高露洁、罗门哈斯、惠氏、皇家伍斯特斯波德、Dairy Crest 等公司实施 ERP 与 SCM 系统。拥有英国中格拉摩根大学计算机科学学士学位。关注 @howellsrichard