工作管理

计划和调度是良好维护管理的核心。在这里，我们将“纠正性维护”作为我们链条的一部分，不能被打破。了解计划和调度之间的区别很重要。维护工作管理的这两个要素是必不可少的，并且经常混淆。大多数组织通常会定期关闭制造过程，我们需要很好地计划和安排这些关闭的工作，因为如果我们不这样做会立即产生后果。

在一家拥有 16 条类似生产线且每五周安排一次停机的公司中，我们估计对这些停机进行更好的基本规划和安排可以将每条生产线缩短整整一个小时。这将使该公司每年的总生产时间多出 160 小时。

不幸的是，许多人没有很好地对运行中的工作进行每周和每天的计划和安排。我怀疑这是因为对性能的期望比关机更宽松。

工作计划 是准备开展工作所需的一切。它指定什么 , 如何 并估计时间 它需要做的工作。 （工作范围和描述、任何安全要求、工具、零件和材料、文件、脚手架需求、所需技能、需要停机，或者工作是否可以在不干扰生产的情况下安全完成等）

工作安排 接下来确定何时 工作应完成，日期和时间，然后分配谁 会做这项工作。

一种最佳做法是在安排工作执行之前计划工作，并安排需要完成的工作，然后安排人员进行工作。

“所有工作都可以计划，但所有工作无法安排 .”

如果您有专职人员可以专注于计划，那么计划是很容易的部分。从理论上讲，甚至可以计划对故障进行更正，因为您知道这项工作可能会——而且很可能会——发生。但是，您无法安排所有工作，因为您不知道何时会发生故障。

“零故障理论是一个乌托邦，但零故障理论不是。”

故障是可以预防的，但不能避免每一次故障。所有故障都没有足够长的故障发展期，即从您发现故障到发生故障所经过的时间。如果故障发展期很短，则在计划和执行纠正措施之前，它将发展为故障。这在电子元件中很常见。必须先排除故障，然后才能纠正电子设备系统中的问题。

仍然可以通过凉爽清洁的环境和冗余组件来防止电子设备发生故障。一个很好的例子是飞机，其中备用设备至关重要，否则可能会导致数百人死亡。一架飞机有几个冗余系统来驱动起落架，最后的手段是手动、液压或气动备用系统，可用于将起落架降低到着陆位置。在飞行中，飞行员可能会发现接合起落架的第一个功能有问题，并依赖第二个系统将船只安全降落在地面上。飞行员立即报告故障，机场维修人员将在着陆后修理起落架。即使出现故障，也避免了打开起落架功能的故障。

工作管理流程

有必要记录和加强工作管理流程，定义如何管理工作，否则我们将陷入“绝望循环”。一个完整的工作管理流程，包括负责每个步骤的职能（运营 - 维护协调、优先级划分、规划、调度、关键绩效指标等），可能很大，而且乍一看令人难以抗拒。在开发工作管理流程时，我建议从易于理解的概述开始。

工作管理流程的概述示例描述了以特定优先级请求的工作，然后批准或拒绝执行。被拒绝的工作被反馈给请求者，批准的工作将被赋予最后的优先级并被放入计划外的积压工作。计划外积压工作按优先级进行计划。计划中的工作必须放在等待代码中是很常见的，例如：

1. 等待材料
2. 等待审批
3. 等待机会。例如，计划内或计划外关闭。安排在“下一个机会”中的工作（通常是计划外关闭）是有计划但未计划的。

在将所有已计划和准备好安排的工作添加到计划待办事项之前，必须清除保留代码。应急工作将直接从工作启动到执行，并在给定情况下尽可能做好计划。但要小心，过多的紧急作业会绕过工作管理流程，触发“绝望循环”。反应性工作越多，我们的管理工作就越少。优先级、审批级别等规则，以及相关人员的角色也必须明确。

工作管理的最大障碍是当计划者忙于其他任务时。这会影响充分的调度，整个系统变得不平衡和低效。在安排工作之前缺乏计划只会导致一件事——工匠最终会自己做计划。事实是，如果没有某种程度的计划，就永远无法完成工作。

即使计划人员的位置到位，每周和每天的计划和日程安排也经常做得很差。根据经验，计划人员应该至少使用 60% 到 70% 的时间来实际计划工作。根据 IDCON 的一项调查，包括 1,400 多名参与者，90% 的人回答说他们用不到 60% 的时间来实际计划工作。 70% 的人表示他们将不到 30% 的时间用于计划。

当计划人员被拉去做其他工作时，它会变得成本高昂且效率低下，因为计划内或计划外停机的时间会直接影响可用的生产时间和吞吐量。

停工涉及很多人，而且代价高昂。当工厂高管随后跟进绩效时，负责人（阅读计划人员，因为他们忙于执行运营和经理命令的其他任务而不允许进行计划）将不得不解释是否未按计划执行停工。

在我们关于为什么规划者不做计划的调查中，一些最有趣的发现包括他们不做计划的原因。情感优先级排在首位，设备故障紧随其后。原因：运营不支持规划和规划人员没有得到适当培训的事实都排在第三位。其他问题是物料清单不合理和“高层管理人员不支持计划”。这是个坏消息，不幸的是，这并不是什么新鲜事。同样的调查本可以在几十年前完成，并且在世界各地得到类似的结果。

不明确的工作优先级、计划和安排规则可能会导致不安全的工作和在错误的事情上浪费时间。为工作请求设置正确的优先级是工作管理过程中最重要的步骤之一。有些智者说得比我好：

“先做必要的事，然后做可能的事，

突然间，你做到了不可能的事情。”

阿西西的圣弗朗西斯

“最重要的事情绝不能任由摆布

最不重要的事情。”

约翰·沃尔夫冈·冯·歌德

使用情感优先级，即由情感而不是事实决定的优先级，在决定对业务最重要的事情时，通常不会有好的结果。要求维护工作的优先级高于所需的优先级非常昂贵，因为它几乎不可能计划和安排最重要的工作。工匠们经常被工作打断，而这些工作通常远不如他们按计划进行的工作重要。此外，在需要之前进行维护工作可以与在需要之前制造一些东西相提并论。

许多情感优先事项表明您的组织以这样的方式划分，即运营将自己视为维护服务的客户，而维护则将自己视为客户服务的提供者。在以结果为导向和以可靠性为中心的组织中，人们意识到维护组织所做的产品是设备可靠性和资产保护，而这正是他们提供给平等合作伙伴的东西，即运营。在这种合作伙伴关系中，运营部门提供了制造过程的可靠性。他们拥有该领域的专业知识，并且知道如何制造产品：使用什么材料、压力、速度、化学和其他制造参数来提供可靠的制造过程。

运营和维护之间的共同任务应该是不断提高整体制造和生产的可靠性。

许多情绪紧迫的工作的原因通常是工作的请求者，在这种情况下，运营，已经了解到你不能相信比最高优先级的工作紧急程度低的工作会被完成。在操作和维护之间建立信任非常重要。如果某项工作在工作请求中被列为要在约定的时间完成的优先级，则维护部门必须证明该工作将在此时间内完成。

我多次使用的流程是与运营和维护的关键人员会面，以商定一个指导方针，为所请求的工作设置正确的优先级。一个很好的开场问题是：“什么构成必须立即完成工作并覆盖其他不太重要的正在进行的工作？” 答案将包括该情况表明存在直接且无法管理的安全风险或环境破坏风险；质量损失、设备停机或设备运行故障时的高维护成本的直接风险。

另一个重要的问题是：“什么情况会描述一项工作可以等待一天到一周？” 在这里，我们可能会了解到关键设备正在以降低的速度或手动模式运行，我们存在可管理的安全风险、PM 活动、强制检查或预计出现故障​​的时间。

及早确定工作以及有纪律和正确的优先事项是安全高效维护的核心。设备就像我们的健康一样——早期检测至关重要。如果我们忽略发现问题，我们最终会处于被动模式，这是维护组织最不希望的位置。我查看了世界各地维护组织的许多积压工作，经常发现积压工作中的大部分工作都被分配了最高优先级；并且许多高优先级的工作请求已经超过两年了！造成这种现象的两个常见原因是，维护组织被视为运营的服务提供者，请求者不相信工作会完成，除非他们为工作订单分配最高优先级。

如果您的维护部门被视为服务提供商，这通常会导致您服从运营部门的要求，而不会挑战所要求的优先级。这种观点必须转变为一种工作关系，在这种关系中，维护组织被视为与运营部门平等的合作伙伴。维护的作用是提供制造设备的可靠性，运营提供制造过程的可靠性。如果您的共同目标是提高制造可靠性，并且合作伙伴之间的角色得到明确定义和遵守，那么您已经建立了成功的重要基础。

作为建立这种伙伴关系的第一步，你们应该共同商定决定维护工作优先级的标准。在我看来，只有两个优先级：现在做工作或决定必须在什么日期完成。这听起来可能很简单，但它之所以有效，是因为人们理解其中的逻辑。确定优先事项的总体标准应包括以下风险：

1. 环境或人身伤害。
2. 质量、时间或速度损失的高成本。
3. 维护维修费用高。

请记住，为了达成一致的优先指导方针，运营和维护之间的讨论很重要，因为它们只是建立运营和维护可靠性文化的众多步骤中的一个。

作为船上的司机或工程师，我们没有操作和维护，我们两者都是。我们对设备进行操作和维护，所以必须做的事情和优先顺序是很自然的。敲击螺栓是预防性维护、检查和状态监测，它帮助我操作设备并消除额外的维护工作（并保持安全的工作环境），让我有时间继续预防和操作。这就是我最初得到这个想法的地方。了解双方的情况，这种伙伴关系一直是我作为顾问多年来的有力论据。

______________________

Christer Idhammar 是 IDCON, Inc. 的创始人，这是一家管理咨询公司 (idcon.com)。本文摘自 Idhammar 先生最近撰写的一本名为 Knocking Bolts 的书。有关本书的更多信息，请访问 https://www.idcon.com/reliability-and-maintenance-books/