遵循这些规划和调度原则
在过去的文章中，我概述了为什么计划让许多公司感到沮丧，以及为什么许多计划人员没有计划。我解释说，严重的挫折源于错误地鼓励主管等待所有被动工作的计划。我还写道，计划人员通常会在他们没有时间计划新工作的情况下帮助正在进行的工作。
通过解决这些主要问题，本专栏列举了成功规划和调度计划的所有原则。本页列出的六项计划原则和六项调度原则构成了我的《维护计划与调度手册》的精髓。
规划原则1 要求使计划者独立于单个船员的监督。主管通常会请计划人员帮助工作，使他们无法进行计划。
规划原则2 是让计划人员（现在可以进行计划）专注于计划未来的工作，而不仅仅是帮助处理已经在进行的工作的延误。这一原则利用了大多数维护工作的重复性，并将工作提升到学习曲线上。
规划原则3 认识到如果文件或计算机系统在组件级别（例如，阀门而不是系统）跟踪作业，规划人员实际上只能检索先前的作业反馈以改进作业。
规划原则 4 利用经验丰富的技术人员的专业知识作为计划员（可能具有有限的历史回顾）来估计工作工时。这避免了构建估计的耗时技术。
规划原则 5 让该规划师利用现场技术人员的技能，避免额外的时间提供超出初始工作计划所需的更多程序信息。
规划原则 6 提醒我们，计划的目的是减少延误并帮助技术人员将更多时间花在工作上。
计划还涉及调度，因为减少单个工作期间的延迟允许主管分配更多工作。调度回答了分配多少作业的问题。规划原则解决主要问题，而调度原则更像是一个框架。
调度原则1 要求每个工作计划估算劳动时间和工艺技能水平。
调度原则2 鼓励不要通过适当的工作优先级来中断已经在进行中的工作。
调度原则3 承诺船员领导预测下周可用的工艺技能的工时。
调度原则4 将所有预测的船员工时与计划工作的估计工时相结合，通常按工作优先级排序。
调度原则5 让船员领导安排和分配日常工作（即使计划部门分配了一周的工作目标）。
调度原则 6 确立了衡量进度成功的重要性。衡量这一结果有助于管理层确保计划和日程安排确实发生。
最后，维护必须承认被动工作。管理层必须向船员领导保证，对于紧急工作，可以进行计划外的工作，也可以打破时间表。计划不得限制工作人员立即开始从事紧急工作。然而，计划可以缩短其在紧急工作上的努力，并且很多时候在维护开始工作之前会产生一个有用的工作计划。
允许工作人员进行计划外工作和休息时间是至关重要的考虑因素，尤其是对于反应性电厂。如果可以处理计划外的工作并打破时间表，那么生产力的提高在哪里？实际经验表明，简单地每周开始每个工作人员并以足够的工作分配为目标，可以显着提高工作人员的工作效率，通常超过 50%。
本专栏和我之前的两篇专栏最适合已经认识到规划计划价值的读者。我在一月/二月刊中的专栏将讨论和量化维护计划的价值。之后的文章将更深入地回顾这些原则，还将处理规划工作中通常出现的个别问题。
Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。
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