戴明、德鲁克以及规划和调度案例

结构化规划方法的一个案例围绕着 W. Edwards Deming 在 1950 年代的工作和 Peter Drucker 在 1960 年代的工作。美国最初拒绝了戴明，他后来成为日本巨大转变为世界工业领导者的幕后推手。美国尊崇德鲁克为促进目标管理（MBO）运动。维护工作涉及重复在同一设备上工作，因此这显然适用于戴明的持续改进教义。维护本身也提供了实现目标的机会，这意味着 Drucker 的工作适用于更好的维护成功。

规划工作的适当结构是一个持续改进的循环。计划员审查以前维护工作的反馈，并在下次改进现有计划。每个设备都存在这种机会。公司实施该系统的唯一要求是提供一个计划员，该计划员在开始工作之前查看工作，并在同一设备上应用从过去工作中学到的知识。大多数公司不采用这样的系统，而是期望计划人员在任何维护工作开始时提供完美的计划。这种错误的期望让计划人员和维护技术人员都感到沮丧。在许多系统中，公司还希望规划人员能够帮助进行中的工作、查找零件和信息。此类任务通常会分散或抢占计划人员的注意力，无法将足够的时间用于组织反馈或以其他方式计划尚未开始的工作。

维护工作的目标性质在于确定维护人员每周应完成多少工作。只需提供足够的工作来填补预期的可用工时就足以设定一个足够的目标来提高维护生产力。然而，大多数工作人员每周都不会设定这样的正式目标，而是依靠每周解决所有被动工作的感觉，并可能执行一些预防性维护 (PM) 工作。后一种方法通常不足以填补可用的工时，尽管它确实满足了即时可见的维护需求。所谓的“扳手工时”研究证明了这种资源未充分利用的情况，显示只有 25% 到 35% 的平均时间花在为主管在整个轮班期间可用的技术人员的直接工作上。拥有正式的每周排班系统的公司应该将时间安排在 45% 到 55% 的范围内，这是一项重大改进。

一个很好的问题仍然存在：提高维护利用率的目的是什么？这不是解雇“额外”的人。大多数工作人员都积压了低优先级的主动工作，这些工作应该会阻止未来的被动工作。理想情况下，工厂应该很少或没有反应性功。在这种情况下，船员应该几乎完全执行 PM 或其他主动工作。根据定义，反应性工作的存在意味着工厂有大量的主动工作没有完成，无论是否被识别。

从 Deming 和 Drucker 的评论中可以直观地证明计划和调度有帮助，但也可以在现实世界的例子中看到。除了我自己的工厂，我看到工单完成率提高了 60%，并完全消除了大量积压的工单，我还看到其他工厂取得了成功。一家化工厂将其扳手时间从 35% 提高到 42%，劳动力利用率提高了 20%。这意味着每 10 名员工都在执行 12 名员工的工作。然而，成功并不仅仅是在关键时刻。扳手时间意味着我们通过花更多的时间在工具上来完成更多的工作，但我们也需要看到更多的体力工作完成。使用相同资源完成更多工作应该会提高工厂绩效。 （注意：这意味着需要注意的是，该工厂还有其他用于识别主动工作的计划。规划从来都不是唯一的“银弹”。）

这种额外工作完成的两个充分例子来自建筑维护人员和电力废水维护人员。第一家公司的建筑维护人员从未完成所有 PM，但总是完成所有响应式呼叫。在正式安排每周应该完成的 PM 后，员工能够完成所有响应式呼叫以及分配的 PM。第二家公司的污水维修人员在实施正式的计划和调度后，只是发现其积压的东西已经消失了。

这些例子说明计划和调度通过完成更多的维护工作和更好地利用资源来产生影响。

Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。