计划维护时间：多少是好的总数？

几周前，有人问我，“维护计划员每周应该计划多少小时？”这是一个很好的问题，但我只能给出一个敏感的答案。

我不愿将维护计划人员推入数字类型的标准或配额。但是，让我们首先尝试以定量的方式分析这一点。一个维护计划人员应该能够为 20 到 30 名技术人员进行计划。因此，规划者需要持续领先于至少 20 项技术。至少，一周结束时需要有足够的计划工作可用，以便为下周安排工作。

这可能意味着多达 800 个小时的计划（每周 20 个技术乘以 40 个小时）。然而，工厂的预防性维护计划也应该生成不需要提前维护计划的工单。假设工厂希望在 PM 任务上花费 20% 的时间。这减去了 160 小时，建议每个计划者每周应该计划 640 小时的工作。

一个会增加每周计划时间的变量是计划者是否必须计划 20 多个技术。会减少工作时间的变量是：如果某些技术人员正在休假、病假、培训或不可用；并且，如果工厂紧急情况或紧急工作导致技术人员放弃计划去做计划外的工作。为简单起见，让我们将这些因素视为 640 小时。

同时，请记住，计划人员不仅要计划未来的工作，还要审查已完成工作的反馈，以更新工作计划和提交工作订单。因此，计划人员能否在跟上工作结束的同时，每周计划 640 小时的工作？我对这种定量分析并不满意。我希望每项工作在分配任何技术人员之前都有人查看并检查历史文件。

让我们继续采用定性方法来提高维护计划人员的工作效率。这里没有简单的“计划小时数”答案。首先考虑维护人员本身。我们需要 20 名技术人员（两个 10 人一组）每周完成 400 小时的工作（减去结转、培训或假期）。我们不希望工作人员根据未完成的积压工作放慢速度或加快速度。规划者并非如此。

如果积压较少，他们可以花更多的时间来规划每项工作。但是，如果有大量计划外的积压工作，即使计划不是很精确，他们也必须计划更多的工作。一个简单的范围、工艺技能、工时和上次使用的零件清单（如果有的话）可能是计划人员有时间制定每个计划的全部内容。

如果计划外积压过多，我会推动计划人员完成更多计划。即使某些作业只有基本的小时计划，调度程序也必须能够从整个积压工作中选择作业。

最大的改进机会在于调度。如果我必须量化，我会坚持让计划人员每天计划所有的反应性工作。我会在某个时间范围内查看优先级较低的主动工作。例如，如果优先级系统要求工作人员在两周内完成优先级 3 的工作，我希望计划人员将目标定为五天。这让工作人员有时间在计划后安排工作。

该图显示了生产力的传统驱动力。

最后两个数字显示了由计划和
调度驱动的生产力。

严格的生产力数值方法可能会忽略维护计划人员存在的原因（以提高机组人员的生产力）。我希望计划人员通过调整每个工作计划的详细程度所花费的时间来控制计划外的积压工作。

最后，我与越来越慢的维护计划人员一起工作。有的只能领先10个技术，有的可以计划多达60个。这些都是很好的计划者。关键是要平衡规划师和技术人员。

所有这些信息并没有为专栏的主题提供准确的答案，但至少它是值得深思的。

Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。